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Entrevue avec les ingénieurs du 68000 de Motorola
(Entrevue réalisée par Dave House et extrait de Computer History - juillet 2007)


Note : traduction par David Brunet.

Voici une réunion sur l'histoire du développement et de la promotion du processeur Motorola 68000. La personne qui conduit l'entretien est Dave House. C'est l'ancien directeur général de la division des composants d'Intel. C'est lui qui a développé la principale gamme de microprocesseurs d'Intel, dont le processeur Pentium, et a fait passer cette activité de 40 millions de dollars à 4 milliards de dollars par an, avec des campagnes réussies comme la célèbre "Intel Inside". Dave House s'entretient ici avec des ingénieurs de Motorola, l'ex-concurrent d'Intel dans le monde de microprocesseurs, dans des échanges courtois et apaisés de toute tension et rivalité. Les participants sont Jack Browne, Murray Goldman, Thomas Gunter, Van Shahan et Bill Walker. Ils nous livrent ici des informations de première mains sur l'histoire des processeurs 68k et de nombreuses anecdotes sur le monde des processeurs.

Cette réunion a été enregistrée le 23 juillet 2007 à Austin, Texas, États-Unis. Ceci est sa retranscription écrite. Attention, elle peut paraître peu claire par endroit, avec des interruptions, des mots inaudibles, etc. en raison de la faible qualité de l'enregistrement.

--------------------

Je suis Dave House du Computer History Museum et de son groupe d'intérêt sur les semi-conducteurs. Nous sommes ici aujourd'hui à Austin, Texas, chez Freescale Semiconductor - l'ancien Motorola Semiconductor - avec l'équipe qui a créé le microprocesseur Motorola 68000.

Dave House
Dave House

Je vais demander aux différents membres de l'équipe de se présenter maintenant, en indiquant un peu leur parcours : d'où ils viennent, où ils ont fait leurs études, leur expérience avant le 68k et le rôle qu'ils ont joué dans le développement du 68k.

- Vous pouvez y aller, Murray. Nous allons faire le tour de la table par ici.

Murray Goldman : Je suis Murray Goldman. Je suis né à Pittsburgh, j'ai obtenu mon diplôme à l'université de Pittsburgh en 1961. J'étais chez Bell Telephone Laboratories et j'y ai fait partie du personnel technique pendant six ans, travaillant sur un système téléphonique géant qui était en fait un gros ordinateur. A l'époque, je n'ai pas vraiment apprécié cet ordinateur. Je n'avais pas réalisé à quel point il deviendrait important pour ma vie future, mais c'était une bonne expérience. Je pensais que je devais enseigner à l'université, alors je suis retourné à l'université de New York, où j'ai enseigné comme formateur pendant quelques années en attendant d'obtenir un doctorat. J'estimais alors que l'industrie me manquait vraiment.

Murray Goldman
Murray Goldman

Je suis ensuite allé chez Motorola en 1969, où je suis passé d'un poste à l'autre, essentiellement en tant que collaborateur indépendant. J'ai travaillé dans la conception assistée par ordinateur, un peu dans le dessin, un peu dans les interfaces, puis je me suis retrouvé dans le département des microprocesseurs où j'ai été directeur de l'ingénierie des produits, puis directeur des opérations, et j'ai ensuite eu des titres qui ont conduit à la direction de tout le secteur des semi-conducteurs de cette époque. Pendant la période du 68000, j'ai été directeur des opérations et vice-président, et les titres qui ont suivi.

- C'est bon, Tom ?

Tom Gunter : Je m'appelle Tom Gunter. Je suis né à Cajun, à Marksville, en Louisiane. Je suis allé à l'université Texas A&M où j'ai obtenu ma licence en Ingénierie Électronique et j'ai ensuite suivi des études supérieures dans le domaine de l'informatique, qui était l'étude des petites machines 8 bits et 12 bits. C'était bien avant que n'existe ce qu'on appelle un microprocesseur. Je voulais travailler sur ce sujet, et je l'ai fait chez Motorola. Je suis arrivé chez Motorola en 1969 ; je suis parti pendant un certain temps et j'y suis retourné en 1975. J'ai ensuite été chef d'équipe de la famille 68000, de 1975 jusqu'au début des années 1990, et j'ai joué un rôle dans chacun des membres de la famille 68000.

Tom Gunter
Tom Gunter

Bill Walker : Je suis Bill Walker. J'ai grandi dans le centre du Texas, près de Waco. Après le lycée, j'ai rejoint le corps des Marines pendant quatre ans. Après le service, j'ai commencé des cours à l'université du Nord Texas et j'ai travaillé de nuit chez Texas Instruments. J'ai rejoint Motorola en 1968 en tant que technicien de nuit. Du milieu des années 1980 jusqu'à environ 2000, j'ai construit la plupart des unités de fabrication de Motorola dans le monde. De 1999 à 2003, j'ai travaillé au bureau du président en tant que vice-président et directeur général du secteur des semi-conducteurs.

Bill Walker
Bill Walker

Jack Browne : Je m'appelle Jack Browne. Je suis né à Stillwater, Oklahoma, et j'ai grandi à Dallas. Je suis allé à l'Université du Texas ici à Austin, puis j'ai rejoint Boeing à la fin de mon cursus. J'ai fait de l'analyse de système sur un tas de programmes différents pendant deux ans, et j'ai rejoint Motorola en tant qu'ingénieur d'application. Nous avons lancé le 68000 et je suis devenu le directeur commercial. Mes responsabilités se sont accrues au fur et à mesure de la croissance de l'entreprise. J'ai fini par quitter Motorola en 1997, et j'ai occupé d'autres postes dans l'industrie.

Jack Browne
Jack Browne

Van Shahan : Je m'appelle Van Shahan. J'ai grandi dans l'ouest du Texas, à San Angelo. J'étais un étudiant déjà âgé. J'ai fait mes études à l'université du Texas, à Austin. Je suis sorti en 1979 avec un diplôme en Ingénierie Électronique et j'ai rejoint Motorola Semiconductor à cette époque. Depuis lors, je travaille pour Motorola et maintenant pour Freescale. J'ai en fait été embauché par Motorola trois mois après la première version du 68000 en silicium. Je me suis principalement occupé des 68k de générations suivantes.

Van Shahan
Van Shahan

- Très bien. Comment tout cela a-t-il commencé ? Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur l'environnement dans lequel vous étiez, et qu'est-ce qui a fait naître l'idée des 68000 ?

Murray Goldman : Voyons voir. Tout d'abord, je crois que Motorola avait quelqu'un du nom de Tom Bennett, qui, dans la période 1971-1972, se démenait pour un projet de microprocesseur. C'était une nouveauté brûlante qui émergeait dans l'industrie. Nous avions donc une équipe qui travaillait sur un microprocesseur qui a fini par devenir le 6800. C'était au début des années 1970, lorsque l'environnement de Motorola était plutôt rude. En 1975, nous avons traversé une récession et Motorola ne se portait pas très bien. Nous avons procédé à des licenciements massifs.

Nous n'étions pas très bons en transistors MOS, donc avant que le développement du 68000 ne démarre vraiment, nous avons dû modifier le 6800, le projet original, et le mettre en route. La réponse est donc simple : ce n'est qu'en 1977, je crois, que le projet a été approuvé. Mais avant cela, nous avons dû remettre le projet original en état. Nous devions tout d'abord le réaliser. Intel était sur le marché environ un an plus tôt et nous avons réussi à conquérir une grande partie du marché, comme vous le savez tous. Ce qui s'est finalement passé, c'est que lorsque nous nous sommes mis d'accord, nous avons finalement réussi à obtenir une conception correcte. Le processeur était fabriquable. Nous avons enfin pu mettre de l'ordre dans nos usines, ce qui nous a permis de le fabriquer de façon répétitive. Nous avions alors besoin d'un gros client. Une fois ce gros client trouvé, nous avons pu nous engager sur quelque chose comme le 68000.

J'espère que cela ne vous dérange pas si je creuse un peu ma mémoire...

- Allez-y, nous avons toute la journée

Murray Goldman : Pour que nous puissions nous mettre d'accord, il fallait passer par des choses importantes, du moins à mon sens. L'une d'entre elles est qu'un certain Gary Daniels a été nommé responsable du groupe de conception, et il a vraiment mis de l'ordre dans cette équipe. Il a vraiment fait bouger les choses.

- D'où venait-il ?

Murray Goldman : Il vous le dira quand vous le rencontrerez lors de la session. C'est un formidable chef, et il était au service de l'équipe [de conception]. Bill Walker, qui vient de se présenter, l'ex-marine, a commencé à faire bouger les choses dans les usines de fabrication de plaques de semi-conducteur. Ainsi, du jour au lendemain, quand nous voulions fabriquer beaucoup de plaques, nous pouvions nous attendre à ce que beaucoup de plaques sortent réellement et donnent un bon produit, alors qu'auparavant nous n'en étions pas toujours aussi sûrs. Oui, nous étions en retard dans nos engagements vis-à-vis de nos clients à l'époque, quel que soit le client qui s'était pourtant engagé à accompagner les 6800 en cours de conception. Nous avions donc pour objectif principal de livrer 25 000 6800 en septembre 1976. Nous l'avons fait ; nous avons atteint cet objectif, ce qui était bien, sauf qu'une fois ceci fait, il n'y avait plus vraiment de travail. Nous étions donc dans une situation où nous nous disions "Mince, nous avons besoin d'un gros client".

Une opportunité s'est présentée avec General Motors. Malheureusement, la première opportunité était en quelque sorte limitée. C'était pour un programme appelé "Tripmaster". Il s'agissait d'un appareil spécial pour les Cadillac qui vous indiquait la distance parcourue ou le kilométrage moyen parcouru : des choses que vous considérez aujourd'hui comme banales dans votre voiture. Il nécessitait plusieurs pièces sur mesure, et il y a donc eu une grande controverse au sein de Motorola Semiconductor pour savoir si nous devions nous engager dans ce programme ou non. C'était un très gros client, mais ce programme particulier nécessitait l'immobilisation de notre groupe de conception. Nous ne pouvions pas nous permettre de mettre encore plus de moyens pour un programme qui n'avait que 10 000 appareils par an. Notre directeur général de l'époque, John Wilke, décida que nous allions nous lancer dans ce projet. L'environnement à l'époque - nous avions ces grands panneaux partout, "B-O-O-T", qui signifiaient... (je ne peux probablement pas le dire devant tout ce monde aujourd'hui).

- Si, vous pouvez le dire

Murray Goldman : Cela signifiait "Balls Out On Tripmaster" (On fonce sur le Tripmaster). C'était l'environnement à l'intérieur de Motorola Semiconductor : nous allions réaliser ce programme. Toute l'équipe a été mobilisée pour faire en sorte que cela soit le cas. Et nous l'avons fait, pour faire court. Le fait d'avoir réalisé ce programme nous a permis, je pense, d'être choisis par General Motors pour son programme de contrôle des moteurs. C'était quelque chose d'important. General Motors changeait peut-être 6 000 000 de véhicules par an à l'époque, soit 500 000 véhicules par mois. C'était un système qui utilisait sans doute quatre puces par système. C'était une grosse affaire.

- Était-ce le contrôle des moteurs ?

Murray Goldman : C'était effectivement le contrôle des moteurs.

- C'était l'application.

Murray Goldman : Oui. C'était le contrôle du moteur, et ce fut plus tard tout le groupe motopropulseur. Quoi qu'il en soit, les microprocesseurs Motorola sont passés de ventes nulles à des ventes d'environ 250 000 000 $ presque du jour au lendemain, disons en un an ou 18 mois ou quelque chose comme ça. Et avec une marge importante. C'était une activité de type microprocesseur, dans laquelle vous aviez tendance à avoir une plus grosse marge brute si vous fabriquiez beaucoup. Cela nous a vraiment donné la confiance et la capacité de commencer à investir dans d'autres choses. Et la mentalité, telle que je m'en souviens à l'époque, était de dire "Ok. Nous avons survécu jusqu'à présent, mais nous avons un gros client". Nous avions encore l'image où l'Intel était omniprésent, "Ils sont partout. Comment pénétrer le marché ? Ils ont tous les logiciels et tout ce qui va avec. Comment pénétrer le marché ?".

La mentalité avec laquelle j'allais revenir était cette notion que si nous voulons faire quelque chose, nous devons donner aux clients une raison de nous dire oui, d'accepter notre conception. Si nous sommes à moins de 10% de ce qu'Intel propose, nous n'avons aucune chance, donc nous avons toujours eu cet objectif en tête : 2X. C'est ce que nous voulions faire, mais nous n'avons pas vraiment atteint un tel objectif. Mais c'était une volonté culturelle : nous allions proposer quelque chose de haut de gamme. Nous visions le 2X. Mais si nous proposions quelque chose de bas de gamme, alors nous le vendrions à un prix deux fois moindre. C'était donc deux fois plus de performances ou deux fois moins cher, ce qui était idéal pour la création de produits.

Mais le fait de recevoir d'importantes factures à l'époque nous a permis d'investir. En 1979, nous sommes sortis avec cinq familles de puces qui étaient très, très puissantes, dans tous les domaines. En 1977, Colin Crook était à l'époque le directeur des opérations et il initia le concept du 68000 comme étant un processeur 16/32 bits. Et il a engagé Tom Gunter pour diriger le développement.

Si je peux faire un petit commentaire sur Tom : il engagea une équipe, il est vraiment bon pour engager des gens. Il a eu la vision, le courage et le cran d'entreprendre quelque chose d'important. Il avait les connaissances, il était intelligent, il avait l'éthique du travail, l'interaction avec les clients. Il pouvait tout faire sauf prononcer de jolis discours chatoyants. Il y avait un terme pour décrire les gens qui faisaient de jolis discours, mais pas très bons, sans contenu, qui était "He's all hat and no cattle" (c'est une grande gueule, qui parle beaucoup mais sans agir). Je pense que Tom était un peu le contraire, il ne se montre pas beaucoup mais est travailleur. Et c'est ainsi que tout a commencé, dans cet environnement où Colin Crook a demandé à Tom Gunter de fonder une famille de microprocesseurs appelée 68000.

- Il a donc été considéré comme la solution haut de gamme ?

Murray Goldman : La solution haut de gamme, oui.

- Y avait-il un consensus quant au type de client auquel il conviendrait le mieux ?

Murray Goldman : Je vais demander à Tom Gunter. Eh bien, ma propre perception à l'époque était que nous allions remplacer le mini-ordinateur, si vous voulez. Notre processeur allait être très haut de gamme, peut-être une puce qui se vendrait pour plusieurs centaines de dollars, deux ou trois cents dollars, mais elle serait d'une grande valeur pour nos clients. Elle aurait des marges très élevées, et apporterait beaucoup d'autres types de puces. Nous avions ce genre de conception lorsqu'il s'agissait de nos clients. C'était mon impression de ce que cette chose pouvait faire. Tom, c'est à vous.

- Alors Tom, est-ce que c'est Colin Crook qui vous a engagé ?

Tom Gunter : En fait, j'ai été intégré dans Motorola en 1975 par Bill Lattin qui est passé chez Intel. C'est lui qui m'a engagé. Mais c'est Colin Crook qui a eu la vision de ce que nous devions faire pour nous faire connaître en tant que fournisseur de microprocesseurs. Comme l'a dit Murray Goldman, nous devions trouver de gros clients, et nous l'avons fait avec la famille 6800, et nous le faisions avec tous les processeurs de cette famille. Mais notre objectif - son objectif, qu'il a d'abord présenté à beaucoup d'entre nous - était que nous soyons le leader incontesté de la prochaine génération d'architecture. Et cela allait être une machine 16 bits. On savait qu'Intel travaillait sur l'ISA du 8086, et on pensait que Zilog travaillait sur le Z8000. Il y en avait plusieurs autres, chez National Semiconductor et ailleurs, mais ceux-ci étaient les trois grands. Colin Crook était juste assez combatif pour vouloir battre à la fois Intel et Zilog.

À l'époque, ces deux architectures possédaient toutes les caractéristiques de ce qui était alors le bas de gamme de l'informatique : [inaudible], BASIC, Altair, tout ça. Et une petite société à l'époque, appelée MOS Technology, pas Mostek mais MOS Technology, avait utilisé une grande part de l'architecture 6800 pour l'insérer dans le premier ordinateur Apple. Colin Crook ne voulait pas que cela se reproduise, donc c'est devenu notre but. Et nous, une bande de jeunes, avons été invités à relever ce défi. Je me souviens avoir commencé à former l'équipe le premier jour de 1977, et notre défi était de faire naître cette architecture. Cette architecture est devenue le 68000. Lorsque nous l'avons introduite en 1978, elle était qualifiée de "16/32 bits".

Murray Goldman : 1979.

Tom Gunter : Le processeur a été échantillonné en 1979, mais nous avons commencé à en parler en 1978. Il a été introduit en tant que 16/32 bits, et la raison principale en était qu'il fallait des types de données plus importants, en 16 bits. Pour le 32 bits, à cette époque, il était évident qu'il fallait un plus grand espace d'adressage et que cela pouvait être fait facilement avec les architectures et la conception A2.

Et il fallait encore que le processeur atteigne la meilleure performance. À l'époque, un processeur de 1 MIPS, soit un million d'instructions par seconde, était considéré comme la norme de fait, et même comme le leader de fait. Et on pouvait le faire avec le 68000. C'était notre objectif et c'est ce vers quoi nous nous sommes dirigés. Nous ne pouvions le réaliser que si nous étions disciplinés, et je ne suis pas le plus discipliné du monde, mais nous disposions d'une bonne direction de production, celle de Bill Walker et de son équipe. Ainsi, nous n'avions plus qu'à le réaliser - nous ne pouvions rien faire pour changer le processeur à ce moment-là, mais il suffisait de dire à Bill Walker ce dont nous avions besoin, non seulement pour le 68000 mais aussi lors de réunions que nous avons eues les années suivantes pour les deux versions 32 bits : 68020 et 68030. Tout cela a été planifié, sans aucun problème. Enfin, il y a peut-être eu quelques problèmes, mais les processeurs nous ont toujours été livrés pour que les produits finis puissent être commercialisés. Bill Walker pourra vous en dire plus sur les difficultés rencontrées pour y parvenir.

L'objectif sur le marché était de reconquérir ce qui était alors un domaine indéfini - reconquérir le domaine de l'ordinateur personnel, le ramener vers nous, le reprendre d'Apple. À l'époque, Tandy possédait le Z80 et des produits basés sur ce dernier. Radio Shack disposait des ordinateurs dans ses magasins habituels. A cette époque, nous n'avons même pas été interrogés sur ce que nous faisions par les personnes légitimes du secteur informatique, qui n'avaient pas vraiment leurs propres architectures de mini-ordinateurs, comme NCR, AT&T et d'autres sociétés. Il y avait un besoin de véritable micro-ordinateur, un mini-ordinateur qui pourrait être utilisé par les deux groupes. C'était une question de leadership en ce qui concerne les objectifs que nous nous étions fixés.

Aussi, comme l'a indiqué Murray tout à l'heure, on nous a fait une déclaration. On me l'a répétée à plusieurs reprises au début du développement : "Je ne sais pas pourquoi nous construisons cela, pourquoi nous investissons tout cet argent, parce que vous n'en vendrez jamais plus de 50 000, ou 50 000 par an". Probablement que lorsque nous avons livré notre cent-millionième microprocesseur, nous étions encore en train de les compter, au-delà des 50 000.

Et c'est ce qui a conduit au 68000, afin de servir cette catégorie de clients. L'informatique embarquée a toujours été un secteur pour Motorola, probablement plus que l'informatique personnelle ou quoi que ce soit d'autre, tout comme l'intégration de nos produits dans toute une série de matériels. Jack Browne peut se souvenir de bizarreries de clients importants qui nous ont menés sur cette voie. Nous avons trouvé de nombreuses applications pour cette catégorie de produits. C'était une discipline supplémentaire pour nous - le premier acte fut de récupérer auprès d'Intel et de Zilog ce privilège que nous avions abandonné à la fin des années 1970 avec les ISA d'Intel.

- Alors Tom, pouvez-vous nous parler de certaines des premières personnes que vous avez embauchées lorsque vous avez lancé le projet et quel fut leur rôle. Vous en souvenez-vous ?

Tom Gunter : Eh bien, en ce qui concerne l'équipe elle-même, nous étions ce que j'appellerais des jeunots, car à l'époque, aucun d'entre nous n'avait encore 30 ans. Nous avions des gens comme Gary Daniels et [inaudible], qui n'est malheureusement pas là aujourd'hui, qui devaient s'occuper de la conception du circuit proprement dite. Je ne peux pas dire que je devais les engager, c'était juste une affectation, parce qu'à un certain point, on ne peut pas confier tout son avenir à une bande de gamins. Mais j'ai pu, pour de nombreuses raisons, attirer d'autres personnes comme Skip Stritter [Edward Stritter], Nick Tredennick [Harry L. Tredennick], Les Cordell, ainsi que d'autres à faire partie de cette première équipe.

- Quel était le rôle de Skip dans l'équipe ?

Tom Gunter : Le rôle de Skip était de s'assurer que nous avions vraiment défini un ordinateur. Aucun d'entre nous n'avait jamais conçu d'ordinateur. Skip n'avait jamais fait de conception, n'avait jamais fait partie d'une équipe de conception pour créer quelque chose basé sur des semi-conducteurs. Skip et, plus tard, un certain John Zenowsky ont obtenu leur doctorat à Stanford. C'était donc eux, les intellos. Ils avaient la formation nécessaire pour nous dire ce que nous devions vraiment faire. Mais l'architecture et tout le reste ont été définis par l'ensemble de l'équipe. J'ai probablement dû concevoir beaucoup plus que ce que j'aurais dû faire. Mais nous avions tous certaines compétences et un potentiel d'intellos. Toutes mes études supérieures portaient dans le domaine de l'informatique à petite échelle. À une époque, nous avions cinq doctorants qui travaillaient sur le 68000, ce qui était une sorte de phénomène nouveau. Je ne le ferai plus jamais, parce que vous pouvez vous montrer plus malin ou plus imprudent que vous ne l'êtes si vous n'avez pas la sagesse de faire certaines des choses nécessaires. Vous avez vraiment besoin d'expérience pour compléter votre intelligence.

- Quel était le rôle de Nick Tredennick dans l'équipe ?

Tom Gunter : Nick est probablement celui qui a apporté le plus d'intelligence au projet. Il nous a même aidé à concevoir en détail de nombreuses pièces essentielles. C'était le premier microprocesseur conçu par microprogrammation dont je peux trouver un petit historique. Il a fait la quasi-totalité du microprogramme. Souvenez-vous, avant l'apparition de la famille 68000, il n'y avait pas de stations de travail ; peut-être quelques stations de conception. Mais le 68000 est ce qui a ouvert la porte pour avoir littéralement un ordinateur posé sur votre bureau : une station de travail, pouvant être utilisée comme une station de travail d'ingénierie. En fait, Jack soulignera le fait que, à un moment donné, nous nous en sortions tellement bien sur ce marché que nous avons inventé un slogan : JAWS, "Just Another Work Station". Nous gagnions des parts de marché dans de nombreux domaines, comme Xerox, Wang.

Murray Goldman : Reviens à Nick.

Tom Gunter : Nick était vraiment à l'origine de ce niveau de conception et gardait le reste d'entre nous en retrait.

- Je pense que ceux d'entre nous chez Intel ont reconnu que le 68000 disposait d'une architecture supérieure. Les programmeurs et les clients préféraient l'architecture 68k à celle du 8086, qui comportait de nombreux éléments du 8080 et du passé. Les mécanismes d'adressage et de registres ressemblaient beaucoup plus à des ordinateurs et des mini-ordinateurs. Pouvez-vous nous dire comment vous avez réussi à obtenir cela ?

Tom Gunter : Comme je l'ai dit, nous avions ces gens qui avaient beaucoup plus de connaissances et avaient obtenu leur doctorat, mais il est juste de reconnaître que nous avons été fortement influencés par la famille des produits DEC. À l'époque, les PDP-11 et PDP-11/70 étaient en quelque sorte les mini-ordinateurs les plus performants du marché, en termes de performances et autres. Nous n'avons pas repris ou plagié cette architecture particulière, mais nous savions au moins ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas dans ces machines, et nous le savions très bien.

Nous avons décidé de vraiment concevoir une architecture qui soit appropriée et de ne pas trop jouer sur l'architecture 6800. Nous étions en effet en train de concevoir une architecture pérenne pour les ordinateurs. Nous avons pris des décisions qui, rétrospectivement, étaient très sages, grâce à notre expérience. Bien qu'il s'agisse d'une machine 16 bits, elle pouvait très bien traiter des données et des adresses 32 bits - et aussi faire une arithmétique avec une précision étendue ou double précision ; le traitement des adresses et des données était assez poussé à l'époque. L'adressage, la manière dont les adresses étaient présentées : elle adressait un espace d'adresse linéaire jusqu'aux 10 [inaudible] 32 bits, mais surtout 24 bits, qui provenaient de la puce. Ces décisions furent confirmées par les choses que nous pouvions faire lors de nos visites aux clients et autres.

Certains clients n'étaient pas tout à fait prêts pour cela : par exemple, Steve Jobs de chez Apple a dit qu'il n'avait jamais installé plus de 120 ko de mémoire sur les premiers Mac. Et je me souviens avoir pensé : "Steve, tu n'as pas raison sur ce coup-là". Mais ce genre de choses nous ont confortés dans nos décisions. Cela nous a permis de nous démarquer de la concurrence, et en particulier des produits Intel mais aussi de la famille des produits Z8000. On avait beaucoup misé sur ces produits afin de construire une machine 16 bits économique, où nous pourrions probablement faire ce que Murray a dit, c'est-à-dire doubler les performances tout en essayant d'atteindre un prix concurrentiel avec n'importe quelle architecture. Je pense que c'est ce que nous avons fini par faire.

- Quelles décisions avez-vous prises concernant cette architecture et cette conception qui se sont révélées particulièrement justes ? Quelles sont celles que vous avez prises par la suite, en espérant que vous auriez pu faire un peu différemment ?

Tom Gunter : Pour ce qui est de bien faire les choses, j'ai déjà mentionné qu'il s'agissait en fait d'une architecture 16/32 bits, nous voulions nous assurer que nous pouvions rivaliser avec les machines 16 bits. Mais les capacités 32 bits étaient correctes. Le fait que nous ayons pris la décision de microprogrammer l'implémentation nous a permis de faire un certain niveau d'erreurs lors de l'implémentation de cette machine.

Nous avions des gens comme Nick Tredennick qui était très, très pointilleux dans son travail de conception. Quelqu'un vous a-t-il raconté son histoire ? Il avait un grand art [inaudible]. Tout cela fut conceptualisé par lui, à la main, avec de grandes fiches à remplir. Il les effaçait la nuit. Il faisait la microprogrammation sans programme : il y n'avait que des points sur une feuille de papier. La nuit, il prenait tous ses travaux - il les mettait dans une petite boîte en plastique qu'il déposait sur son bureau. Je dois admettre que cette boîte est devenue assez pleine au fil du temps. Nous ne savions pas ce que les pièces de la machine étaient censées faire. Dieu merci, nous l'avons microprogrammée et nous avions juste dit "boîte magique numéro un, boîte magique numéro deux" pour savoir de quoi nous parlions.

- Quelles décisions avez-vous donc prises plus tard, que vous auriez peut-être pu prendre différemment ?

Tom Gunter : Eh bien, la principale chose que nous avons faite est d'ajouter de la complexité à la machine, en particulier dans les transitions. En remontant un peu la chaîne jusqu'au 68010, 68020, nous avons créé un monstre en termes de modes d'adressage. Nous avons pensé qu'en ajoutant plus de modes d'adressage, on rendait une machine plus puissante, ce qui était totalement contraire au principe du RISC par la suite.

Il y avait aussi le fait que nous n'ayons ajouté une unité de traitement en virgule flottante que très tard dans l'architecture. Heureusement, Van Shahan est venu nous montrer comment faire une unité de traitement en virgule flottante très performante. J'aurais aimé que nous puissions le faire plus tôt.

Je ne sais pas ce que nous aurions fait différemment, mais le boîtier du 68000 était un gros boîtier de 64 broches, très coûteux. Et 64 broches à l'époque, c'était tout simplement terrible. Puis nous avons su (certains clients nous l'avaient indiqué) que nous devions le mettre dans du plastique. J'ai affectueusement baptisé ce boîtier plastique à 64 broches "le cafard du Texas", c'était un gros truc. Il avait à peu près la taille d'une barre de chocolat Hershey, mais avec beaucoup de pattes. Et il était aussi laid qu'une barre de chocolat Hershey avec beaucoup de pattes. Il nous a fallu une éternité pour réussir ce truc, malgré toutes nos compétences de fabrication, parce qu'il se pliait, se tordait et faisait se briser le circuit intégré (le dé). Il est difficile de dire ce qu'il n'a pas fait. Vous ne pouviez tout simplement pas vous permettre de continuer à payer plus de 75 dollars pour les boîtiers en céramique de KSN.

- Je me souviens de ce très, très gros boîtier, avec beaucoup de pattes.

Tom Gunter : Je ne sais pas combien de fois j'ai eu de discours sur ce sujet : "Si vous deviez faire un gros boîtier, pourquoi n'êtes-vous pas allé jusqu'à 48 pattes au lieu de 64 ?". Mais nous avons décidé de ne multiplexer aucune des adresses. Mais je ne regrette pas la façon dont nous l'avons fait. Il était très important d'avoir cet espace d'adressage linéaire comme nous l'avons fait parce que cela nous permettait d'utiliser presque n'importe quel type de mémoire statique, de ROM puis de système EPROM. Il est très facile de relier les 68000 à la mémoire, parce que toute la synchronisation était à peu près intégrée, et nous avions besoin de ce lien. Ceci était donc les bonnes choses.

Concernant les choses qui n'étaient pas si bonnes, je dirais que nous aurions dû passer plus tôt à une implémentation CMOS, et qu'il y avait certains problèmes de chaîne de fabrication. Ce n'est pas que nous n'ayons pas reçu les recommandations, nous avons juste...

- C'était donc une conception NMOS ?

Tom Gunter : Le 68000 était vraiment un NMOS à canal unique.

- Était-ce une porte en métal ?

Tom Gunter : Le 68000 était une porte en métal. Et nous n'y étions même pas, nous n'avons ajouté une charge d'épuisement qu'à la fin de la seconde génération, après les 68000-68010. Nous avons été lents à adopter la nouvelle génération de technologie, mais en même temps nous essayions de fournir la technologie la plus performante. C'est là que l'inexpérience de cette jeune équipe, pour y parvenir, est apparue. Je n'ai aucun regret, mais si cela avait été le cas, nous aurions peut-être été compétitifs sur le plan technologique, et il aurait été difficile pour les clients de ne pas l'utiliser.

- Avez-vous eu l'impression d'être désavantagé sur le plan technologique par rapport à Intel et Zilog à l'époque, ou être à égalité ?

Tom Gunter : Si vous ne l'avez pas encore entendu de ma voix : l'une des raisons de notre succès est que nous avions confiance dans l'équipe et dans nos collègues. Je n'ai jamais eu le sentiment que nous étions derrière Intel ou qui que ce soit d'autre ; j'avais juste le sentiment que nous devions aller vite. Mais j'ai toujours été fier de la capacité de l'équipe à utiliser la technologie dont elle disposait. Maintenant, une des choses que nous n'avons pas eues avant la fin du projet, c'est que nous n'avons pas choisi d'avoir une porte en silicium.

Murray Goldman : Si je peux intervenir juste une seconde, je pense avoir déjà mentionné que jusqu'en 1979, le mot-clé était "survie". Nous essayions de trouver comment survivre face à ce grand concurrent [Intel]. Après 1979, quand nous disposions vraiment de cinq familles de microprocesseurs, les 68000 sont arrivés, c'était probablement la grande famille qui ait été introduite, et qui a mis le silicium sur le marché. Entre cette date et la fameuse date de 1982, il y avait toujours des technologies et des choses que nous aurions dû faire, et nous avions du mal à construire des boîtiers de microprocesseur. Mais nous étions en train de gagner des clients. C'était le test ultime : "Êtes-vous en train de vous faire remarquer ?".

C'est difficile de se faire remarquer. Nous voyagions partout dans le monde, tout le temps, et quand un concurrent s'y rendait, nous devions rentrer. On disait aux clients : "Voici notre feuille de route", et ils rétorquaient : "Comment ça, vous n'en avez pas ?". Il fallait leur faire croire, et nous devions également croire en notre feuille de route. Nous étions en train de gagner. C'est pourquoi presque tous les clients que nous avons pu identifier nous ont remarqués, même s'il y avait des choses que nous aurions peut-être pu faire différemment.

Et si je devais penser à un mot qui décrit l'environnement à l'époque, ce serait "tuer". "Allons tuer le dragon ou n'importe qui d'autre qui se trouve sur notre chemin parce que nous devons y arriver." Nous ne pouvions même pas imaginer comment nos concurrents réagiraient à ce que nous avions. On leur disait : "Si vous étiez là-bas, que feriez-vous ?". "Je ne veux pas passer à une nouvelle architecture. Vous avez le logiciel et celui qu'ils avaient pourrait être difficile à améliorer". Dans l'environnement de l'époque, il y avait beaucoup d'électricité dans l'air. C'est la seule chose que je voulais aborder : même s'il y avait des choses que nous aurions pu faire différemment, nous avons tout de même gagné beaucoup pendant cette période. Désolé de vous avoir interrompu, Tom.

- Eh bien, il pourrait être intéressant d'entendre deux ou trois autres acteurs ici présents expliquer comment ils ont pris connaissance du programme 68k et ce qui se passait. Nous parlions justement de certains problèmes de boîtiers et de silicium. Peut-être que Bill Walker pourrait nous dire quand il a entendu parler de ce projet pour la première fois et de ses premières expériences ?

Bill Walker : J'ai pris connaissance du programme 68k à la fin des années 1970. Du milieu à la fin des années 1970, Motorola avait deux usines 3 pouces (plus tard mises à niveau à 4 pouces), une pour les NMOS et l'autre pour les CMOS. Nos pratiques de fabrication étaient alors assez mauvaises, avec de faibles rendements, des temps de cycle longs et une faible productivité. Nos procédés de production étaient assez mauvais à l'époque, les rendements étaient faibles, les cycles étaient longs et la productivité était médiocre.

En 1978, Motorola et Hitachi se sont lancés dans une opération d'échange technologique. J'ai été nommé responsable du transfert pour Motorola, et j'ai décidé d'apprendre autant que possible. J'ai visité Hitachi dix ou douze fois par an pendant environ trois ans. Chaque fois que j'y allais, j'emmenais quelques personnes avec moi : des opérateurs, des techniciens, des ingénieurs, des superviseurs de fabrication. Ils étaient là pour écouter et observer, je leur disais : "Regardez tout ce que vous pouvez regarder". Nous devions trouver un moyen de mieux fabriquer. Pendant cette période de 3 à 4 ans, j'ai emmené 60 à 80 personnes, et avec leur aide, nous avons acquis beaucoup de connaissances sur ce que faisaient Hitachi et Toshiba. Nous avons rapporté beaucoup de choses et nous les avons injectées dans notre procédé de fabrication et cela nous a beaucoup aidé, surtout lorsque nous avons construit notre nouvelle usine au début des années 1980. C'est cette usine qui a fabriqué la plupart des processeurs 68k - c'était une nouvelle usine 5 pouces, la MOS-8.

Avant la collaboration avec Hitachi, nous étions très mauvais dans la fabrication. Nous avons vraiment commencé à changer après cela. Du milieu à la fin des années 1980, nous sommes devenus très bons et nous avons, espérons-le, pu fournir à Tom et à son équipe la qualité de fabrication nécessaire pour produire la famille de processeurs 68k. Nous avons beaucoup appris de nos concurrents. Nous avons combiné ce que nous faisions le mieux avec ce que nous avions appris des Japonais et nous sommes devenus très bons dans la fabrication.

Gunter Murray : Bill est très honnête et très précis. Mais pour revenir à mon point de vue, je ne sais pas si les gens comme moi ont déjà perdu confiance en ce que nous faisions. Nous ne nous sommes pas attardés sur les affaires d'Intel. Nous n'avions qu'une porte en métal, alors nous avons conçu une porte en métal. Nous avions confiance.

Quand nous avons eu besoin du "cafard du Texas", un membre de l'équipe qui n'est pas là aujourd'hui a résolu ce problème. Il s'agissait d'un type formidable nommé Larry McDonald. Les choses qui devaient être réalisées le furent. Maintenant, peut-être qu'il y avait un manque de confiance ailleurs, ou quand nous avons obtenu les résultats réels, cela nous a fait une peur bleue. Mais cela nous a jamais fait perdre la confiance dans ce que nous essayions de faire. Je pense que c'était la différence : nous n'avons jamais hésité à faire certaines de ces choses. Et puis Murray a indiqué la fameuse date de 1982, pour laquelle je suppose que vous parlez du fameux lancer du marteau.

- Oh, la publicité ?

Tom Gunter : Oui.

- La fameuse publicité ?

Tom Gunter : Oui, oui.

Murry Goldman : Non, c'était pour le PC d'IBM. Le lancer de marteau, c'était en 1984, je crois.

- Oui, c'était probablement cette période-là. 1981, août 1981, c'était l'introduction du PC original d'IBM.

Tom Gunter : Oui, je me souviens qu'Apple disait "Bienvenue dans le jeu".

- Oui, "Bienvenue..."

Tom Gunter : Oui, c'est celle-là.

En parlant des rencontres avec les clients : j'allais toujours aux réunions chez Apple avec Steve Jobs à l'époque. Nous avions pratiquement obtenu toutes les applications 16 bits. Je ne sais pas s'ils auraient une...

[sonneries de téléphone]

- Vous disiez que vous aviez décroché la plupart des projets et Murray avait dit à quel point c'était électrisant. Je peux vous dire que chez Intel, c'était aussi assez électrisant parce que nous avons vu que les boucles de conception étaient plus rapides sur le 68000, et nous parlions aux clients pour leur dire pour quelles raisons, et c'était terrifiant pour l'équipe d'Intel.

Murray Goldman : Eh bien, c'était en 1979 (ou bien lorsque Steve Jobs est arrivé ?). Je vais les laisser raconter l'histoire de son arrivée avec sa vision de ce que nous appelons aujourd'hui le PC, et s'il pouvait ou non utiliser le 68000. Jack, je ne sais pas si tu veux raconter ça ou si c'est...

Jack Browne : Tom, tu devrais leur raconter. Tu conduisais Steve.

Tom Gunter : À l'époque, comme Murray l'a mentionné plus tôt, les microprocesseurs étaient bon marché, ils avaient un prix bien meilleur que les mémoires ou quoi que ce soit d'autre. Nous vendions littéralement les 68000 à l'époque pour 125 dollars l'unité, en volume, et bien plus que cela si vous n'en achetiez que quelques-uns. Steve Jobs est arrivé et il nous a parlé un peu de son ordinateur Lisa : "Le véritable avenir est dans ce produit que je suis en train de construire personnellement", et ceci est devenu le Macintosh. Il a ajouté : "Si vous voulez participer à cette affaire", celle qui allait remplacer l'Apple II, et non l'Apple III, il nous a dit : "Vous devez vous engager à le vendre pour 15 dollars".

J'étais assis là et je me disais : "On était sur 130, 125 dollars et il le veut pour 15 dollars ?". La seule façon de descendre autant le prix était la quantité, j'ai donc dit : "Sur quelle quantité êtes-vous prêt à vous engager ?". Et il a répondu : "Eh bien, nous en utiliserons un million par an". J'ai alors dit : "Steve, voilà le marché. Si vous achetez un million de puces, vous ne paierez pas plus de 15 millions de dollars, aujourd'hui".

Je suis retourné voir Murray et je lui ai dit : "Je n'ai aucune idée de comment nous allons faire - nous allons échelonner le prix". Pour les premiers processeurs, il fallait arriver à 35 dollars et atteindre au moins le seuil de rentabilité. Nous avons donc élaboré une proposition qui disait que s'ils en achetaient une certaine quantité pour 35 dollars (en fait 55 dollars), le prix baisserait ensuite à 35 dollars et continuerait à baisser. Il s'est avéré qu'après avoir vendu le premier million d'unités - c'était beaucoup d'unités - c'est ce qu'il s'est passé. Le prix moyen pendant cette période avait été inférieur à 15 $ ; en fait, je me souviens assez bien du chiffre : il était de 14,76 $, ce que personne n'a dit. Je pense que personne ne s'en souvient très bien maintenant. C'était 14,76 dollars. Il y avait un grand sourire sur mon visage.

Ensuite, j'ai voulu savoir ce que Steve allait faire pour nous donner le prochain million. Il était reparti. Il a lancé une autre révolution dans l'informatique, ce qui est l'une des raisons pour lesquelles nous sommes ici aujourd'hui. Je pense que le Macintosh a apporté de nouvelles choses, mais peut-être que tout cela a été emprunté à Xerox ou autre. Il avait des idées sur le type d'interface graphique qui n'existait pas jusqu'alors. A cette époque, je cliquais encore sur Contrôle-Alt-Suppr pour me connecter, pour démarrer un de mes ordinateurs. C'est aussi ce que vous avez fait. L'idée de Steve était de "vivre une expérience hors du commun". J'ai dit : "Mais qu'est-ce que c'est que ça ?". Il m'a répondu : "Vous le sortez du carton, vous le branchez, et vous pouvez l'utiliser de suite". Apple a fait beaucoup d'erreurs, mais certaines choses que cette société a faites étaient vraiment...

Finalement et simultanément, la famille 68000 a pu s'engager sur la totalité des stations de travail d'ingénierie de deuxième génération. Les trois principaux clients étaient Apollo, Sun et Hewlett-Packard. Nous avons décroché toutes ces applications. Elles n'existaient même pas auparavant. Cela concernait à la fois le 68000/68010 et le 68020. Nous avons décroché ces projets, et nous avions l'habitude de dire en riant : "Bon sang, si nous n'avions pu avoir tous ces outils lors de la conception du 68000, cela aurait été un peu plus facile".

- Quel genre d'outils avez-vous utilisé ? Vous avez parlé d'utiliser du Mylar et d'écrire le microprogramme sous forme de points sur le Mylar.

Tom Gunter : Eh bien, nous avons utilisé [inaudible] pour faire la conception logique. Non, le Mylar devait être utilisé par les gars qui réalisaient la conception du circuit. Tout cela a été fait à la main. Nous n'avons même pas eu besoin de programmes graphiques pour le faire. À l'époque, vous dessiniez le circuit en détail, sur le Mylar, et puis vous le numérisiez. Je ne sais pas si vous avez vécu la même chose. Et dans les mauvais jours, il fallait couper des films Rubyliths.

- Avez-vous utilisé des films Rubyliths sur ce produit ?

Tom Gunter : Absolument pas.

- Probablement sur le 6800.

Tom Gunter : Il n'y a pas eu de problème sur le 6800, nous l'avons fait sur le 6800. Mais j'ai quand même trouvé un truc pour lui. Gary Daniels, comme l'a dit Murray, est un sacré directeur d'ingénierie, et il n'a pas compris pourquoi je n'aimais pas en faire plus. Je ne peux pas rester entre les lignes quand je fais du coloriage, parce qu'il fallait colorier un dessin, pour qu'ils puissent couper et retirer les zones non remplies et pour garder les zones solides. Gary a vite compris que si je faisais ce genre de choses, en coloriant et en remplissant les lignes, je ne pouvais pas rester entre ces lignes, ce que ma petite-fille de trois ans peut très bien faire maintenant, mais moi je ne pouvais pas. Ils ont retiré les mauvais endroits. Alors j'ai été dispensé.

- Combien de personnes faisaient partie de l'équipe de conception pendant la phase de conception ?

Tom Gunter : 42.

- 42 ?

Tom Gunter : Pas 40 mais 42. Cela inclut des personnes comme les concepteurs en chef de circuits et l'équipe des systèmes. Nous ne faisions pas grand-chose concernant les logiciels à l'époque. C'était le véritable élément manquant. Si j'avais quelque chose à refaire, nous aurions cherché à avoir une base logicielle commune qui aurait pu être proposée aux clients. Mais tout le monde pensait que chacun pouvait prouver qu'il avait la meilleure solution logicielle. Ce n'était pas le cas pour le PC. Il n'y avait pas de base logicielle commune qui était proposée aux clients.

- Quels matériels avez-vous utilisés pour la conception ? Avez-vous utilisé des VAX ?

Tom Gunter : Oh, nous avons acheté des VAX-11/780 et des VAX-[inaudible]. Et une des choses que Van Shahan me rappelle toujours, c'est que nous avons fait une grande partie de la conception parce que le Pascal allait être le prochain langage. Cela n'allait pas être du FORTRAN, ni du COBOL. Le Pascal allait être la solution, pas le C.

Nous avons intégré beaucoup de fonctionnalités dans le 68000-68020, notamment pour disposer de modes de fonctionnement qui garantiraient l'utilisation du Pascal. Je pense que nous n'en avons jamais vendu plus de 10 000 à l'ensemble de la communauté Pascal. Mais parmi les erreurs commises, c'était l'une des plus importantes. Ensuite, il y eut des gens qui ont compris tout cela. Mais ce que nous avons vraiment utilisé, c'est le VAX-11/780 et le système d'exploitation natif de DEC.

- Quels logiciels avez-vous utilisés ? Vous souvenez-vous des outils que vous avez utilisés ?

Tom Gunter : Je l'ai dit trois fois : nous n'en avons pas utilisé. Mais vous parlez peut-être des logiciels pour les clients ?

- Eh bien, les logiciels comme Spice ou quelque chose dans ce genre ?

Tom Gunter : Oh. Nous avions des outils propriétaires chez Motorola. Nous avions un programme appelé M-Time que nous utilisions beaucoup. Mais encore une fois, cela a été fait presque [sans logiciel].

Van Shahan : C'était la version propriétaire de Spice.

- Ok, je vois.

Tom Gunter : Nous concevions des onduleurs individuels à l'époque, et puis...

Van Shahan : Il y avait un niveau de porte ou niveau de transistor appelé LOG CAP, je crois (j'étais nouveau à ce poste). Il s'agissait du seul outil de simulation disponible.

Murray Goldman : C'était [inaudible].

- Une simulation ?

Van Shahan : Il y avait des gros ordinateurs centraux IBM avec des terminaux 32/70 sur les bureaux des ingénieurs.

- Était-ce une simulation logique ou une simulation de circuit ?

Van Shahan : Oui, de la logique.

- Une simulation logique.

Van Shahan : Il s'agissait de LOG CAP était. Corrigez-moi si je me trompe.

Tom Gunter : Je pense que c'est ça.

- Vous disposiez d'outils de maquettage ?

Van Shahan : CALMA pour la numérisation.

Murray Goldman : Oui, nous avons utilisé CALMA pour la numérisation.

Van Shahan : On faisait des schémas sur papier, et le maquettage à la main.

Tom Gunter : Dites-leur comment nous avons vraiment fait la simulation logique.

Van Shahan : Avec des platines d'expérimentation.

Tom Gunter : Oui, des platines d'expérimentation. Les Cordell en disposait : il était le chef de projet sur ce point.

C'est là que j'ai appris quelle était la définition, non pas d'un homme-mois mythique, mais de ce qu'était un jour mythique. Parce que Jamie Schreiber, qui a fait toute la conception du circuit, pensait que vous étiez en retard si vous arriviez après 6h30. Par contre, Les Cordell pensait que vous étiez en avance si vous arriviez avant 10h du matin.

- 6h30 ?

Tom Gunter : Je crois que c'est Les Cordell qui avait demandé : "Pourquoi ne m'appelles-tu pas quand tu pars ?". Et nous recevions un appel vers 22h30. J'étais là depuis 6h30 pour rencontrer Jamie Schreiber et nous recevions un appel vers 22h30, à peu près à l'heure où j'allais me coucher. Et ma femme me disait : "Est-ce qu'on est obligé de décrocher ?", après avoir eu une rude journée de travail.

- Ok, pourquoi ne pas faire une pause à ce stade et changer la cassette ?

Tom Gunter : J'espère que quelqu'un d'autre reprendra la conversation.

[Pause dans l'enregistrement].

- Bon, Jack Browne, vous avez occupé le poste de responsable commercial, si j'ai bien compris. Pouvez-vous nous parler un peu de la façon dont vous avez entendu parler du 68k pour la première fois ? Comment y avez-vous participé ? Vos expériences avec le programme 68000 ? Qu'est-ce qui a bien marché et qui n'a pas marché, vos anecdotes ?

Jack Browne : J'ai rejoint Motorola en 1978, et comme l'a dit Murray, nous avions un grand nombre de produits différents à base de microprocesseur à venir. Nous avions une clientèle restreinte, et la première activité à laquelle j'ai participé a été de mettre sur pied des séminaires ; nous les appelions "Système sur Silicone". Nous avons parlé à plusieurs milliers de personnes en 1978.

Puis nous avons commencé à travailler sur certaines des principales conceptions. Nous avions quelques programmes en cours avec Tandy, qui était un client que nous essayions de faire progresser. Et je me suis impliqué en raison des bons résultats que nous avions obtenus chez Tandy, j'assurais en fait le suivi avec le 68000 là-bas. Ce travail a continué avec beaucoup d'autres clients. Nous avons eu quelques changements dans l'organisation, et en 1981, j'ai fini par diriger l'équipe commerciale.

Murray nous mettait toujours au défi de trouver des moyens d'attirer plus de clients et nous permettait de rester au contact des clients. Il disait toujours - je m'en souviens - "Comment allez-vous vous assurer de vous occuper de tous vos clients ? Car si vous ne pouvez pas vous occuper de ceux que vous avez déjà, ne croyez pas que le prochain client pourra résoudre tous les problèmes".

Nous avons donc passé beaucoup de temps à comprendre les besoins des clients, à comprendre leurs critères de référence. Nous avons passé beaucoup de temps à essayer de comprendre leur proposition de valeur : quel était notre rôle dans leur proposition de valeur et comment pouvons-nous travailler avec eux ? Nous avions beaucoup de clients avec toutes sortes de volumes différents, et des clients avec différents volumes arrivaient sur le marché à différents moments. Je pense que nous avons fait un travail exceptionnel - ce n'était pas le cas à l'époque - mais nous avons fait un travail exceptionnel pour maximiser les revenus.

Nous avons commencé par les clients. Ils nous ont donné un produit de pointe qui avait un meilleur rapport qualité-prix. Nous ne pouvions pas avoir toute la gamme de produits, nous avions quelques règles de base. Nous avons travaillé avec l'équipe de Bill Walker. Peu importe la vitesse à laquelle nous travaillions, nous voulions toujours faire 20% de plus. Nous commencions toujours par les clients, puis nous arrivions à un résultat solide. Nous avons fini par être très critiques envers un certain nombre de clients, notamment ceux qui produisaient des stations de travail : Apollo, Sun et Hewlett-Packard. Il y avait d'autres types d'entreprises. Je me souviens de Stratus et de Non Stop Computing, toutes ces personnes qui construisaient des systèmes multi-utilisateurs. NCR était probablement l'un de nos clients les plus prospères dans ce domaine, tout comme Unisys.

Ce qui était bien quand on vendait ce genre de processeur, c'est qu'il s'agissait d'une opération tellement importante pour les clients, c'était une relation vraiment haut de gamme avec la vente de puces que vous avez conçu pour eux, vous construisiez une affaire pour ces systèmes et vous aviez beaucoup de visibilité. Nous avons passé beaucoup de temps à essayer d'apprendre à la force de vente de Motorola et au canal de distribution pourquoi vous ne vouliez pas simplement faire un achat et obtenir une commande de DRAM, et pourquoi vous vouliez poursuivre encore quelques années votre expérience avec un client pour qu'il puisse vraiment se familiariser avec l'architecture. Nous avons fait beaucoup de ces choses, toutes en parallèle. Nous n'avons pas compris à quel point c'était difficile. Comme le dit Tom Gunter, cela aurait été mieux si nous avions eu la clairvoyance d'être plus rigoureux au niveau logiciel. Mais tout le monde se différenciait dans le domaine des logiciels et les problèmes de chacun étaient différents.

- Vous développiez beaucoup de logiciels chez Motorola ?

Jack Browne : Nous avions les outils, les assembleurs, les compilateurs. Nous avions un environnement de développement. Nous avons commencé à travailler avec Green Hills et Wind River ainsi qu'avec les autres sociétés de logiciels de l'époque. C'était toujours fragmenté parce qu'un client avait ce partenaire-là, et cet autre client avait un autre partenaire, et nous n'étions probablement pas aussi efficaces que nous aurions pu l'être dans la mobilisation de ces partenaires.

- Avez-vous été impliqué avec le développement des compilateurs ou a-t-il été réalisé en grande partie par vos clients ?

Jack Browne : Nous étions associés à la partie "Systèmes" de notre activité, qui relevait parfois de Murray Goldman et parfois non. Nous nous efforcions toujours de rassembler tous les éléments des programmes. Dans l'ensemble, nous avons réussi à faire en sorte que les échéanciers soient plutôt bien respectés, oui.

- De quel client étiez-vous le plus proche au début ? Était-ce Tandy ?

Jack Browne : Eh bien, au début, c'était Tandy. Puis le PC d'IBM est arrivé. Des personnes différentes se sont retrouvées dans des endroits différents. Tom Gunter négociait avec Apple en raison du comportement de Steve Jobs et de l'impact de cette entreprise sur notre activité. Van Shahan et moi gérions le segment des stations de travail et nous avons aussi géré le...

Tom Gunter : Les négociations avec Steve Jobs étaient en gros : "Oui monsieur, oui monsieur, oui monsieur."

Jack Browne : Il y avait beaucoup de bruits de déglutition entre deux phrases.

- Avez-vous un souvenir des relations avec IBM à Boca Raton et de ce qui est devenu le PC d'IBM ?

Jack Browne : Oui, j'en ai un. Je me souviens qu'après cette décision, IBM et beaucoup d'autres clients ont essayé de revenir en arrière et de changer ces décisions. La décision d'IBM à Boca Raton était probablement la plus difficile parce qu'on ne pouvait jamais vraiment savoir quel était le décideur auquel on pouvait avoir accès.

Ils n'étaient pas aussi bien organisés par rapport au reste d'IBM à l'époque. Je me souviens d'y être allé à plusieurs reprises et de ne pas avoir dépassé le hall d'entrée. Il y avait des déplacements organisés à l'avance. Vous étiez censé rencontrer quelqu'un, vous arriviez et ils disaient : "Oh, vous êtes ici aujourd'hui ?". Cette relation-là avec IBM était probablement la plus difficile à digérer pour nous car nous avions bien travaillé avec le reste d'IBM.

Tom Gunter : Je ne pense pas que nous ayons vraiment compris l'importance de cette relation. Je pense que nous avons passé presque autant de temps, voire plus de temps, à essayer de faire remplacer Page Writer par Intel...

- C'était plutôt Display Writer, non ?

Tom Gunter : Display Writer, oui.

- D'après mon expérience chez Intel, je sais que le 68000 était notre principal concurrent. Nous avons commencé par examiner le Z80 et avons décidé que nous devions disposer d'une machine 16 bits. Et Zilog a été en quelque sorte rejeté à cause du rôle d'Exxon dans les équipements bureautiques et de leur objectif déclaré d'être forts dans ce domaine. Je serais intéressé de savoir quelles ont été vos expériences. Je pense que nous avons probablement pu entrer dans ce marché grâce à notre succès avec le Display Writer, nous avons pu accéder à ce groupe de conception. Cela se faisait au niveau des ingénieurs concepteurs et vous ne pouviez tout simplement pas parler à ces gens.

Tom Gunter : Non. Vous pourriez probablement répondre à un million de questions pour Jack Browne et moi à ce sujet. On nous disait constamment que la véritable décision d'IBM était de s'assurer que nous allions avoir un produit compétitif du point de vue des coûts, mais nous ne l'avons pas fait. Par contre, Intel avait le 8088, un processeur 8 bits et cela vous donnait la possibilité de construire ce type de machine car IBM n'avaient pas encore de PC à l'époque.

- Oh oui.

Tom Gunter : Nous avons refusé de faire la version 8 bits du 68000. Rétrospectivement, il faudrait moins d'un mois à une personne pour réaliser la conversion. Nous n'avons fait cela qu'après coup. Ce processeur aurait même tenu dans un boîtier de 48 broches.

- Bien sûr, tout cela fait partie de l'histoire du 8086 par opposition au 68k, mais l'équipe de conception d'Intel avait ajouté un bus 8 bits en option, mais il était sur le point d'être supprimé. Nous ne l'avons finalement jamais ajouté et jamais testé au moment où nous l'avons proposé. Le plus grand problème était qu'il pouvait utiliser les périphériques 8 bits du 8085. Ils étaient tous de seconde main chez AMD à l'époque et leur prix était très bas, ce qui constituait un avantage. Mais il est clair que le 68000, avec sa structure de registre et ses modes d'adressage, présentait un avantage architectural important. Notre sentiment était que nous devions adopter une approche en termes de coûts. J'avais supposé que vous aviez un meilleur contact avec les ingénieurs concepteurs, car ils nous ont clairement parlé du 68000 à plusieurs reprises. Ils l'examinaient de près.

Jack Browne : Nous avions un meilleur contact avec les ingénieurs concepteurs avant que la décision ne soit prise.

- Exactement. C'est la période dont je parle, avant que la décision ne soit prise.

Jack Browne : Le défi résidait dans le coût.

- Le problème du coût.

Tom Gunter : Et ils voulaient des périphériques dont ils savaient qu'ils fonctionneraient.

Van Shahan : J'étais un ingénieur de conception débutant. J'ai entendu dire que nous étions stratégiquement engagés avec d'autres départements d'IBM, à la même époque, entre 1980 et 1981, qui nous disaient : "Ne vous inquiétez pas pour ce projet de PC, il ne va aller nulle part. Ce que vous faites avec nous, de notre côté d'IBM, est la partie la plus importante".

- En fait, vous aviez un accord avec eux pour ne pas remicroprogrammer l'un des 68000 des produits pour qu'ils puissent faire fonctionner le jeu d'instructions de l'IBM 360 ?

Tom Gunter : En fait, c'est pire que ça. Nous avons fait une - je crois que ça s'appelait Cascadilla - et nous avons essentiellement réalisé une version personnalisée en utilisant l'architecture interne du 68000 ; nous l'avons en fait microprogrammé à nouveau. Par chance, au niveau du problème "gros boutiste, petit boutiste", le 68000 et l'IBM 360 sont les mêmes.

- Même [inaudible].

Tom Gunter : Oui. Peut-être qu'il aurait été préférable de ne pas l'avoir parce qu'alors nous aurions pu le faire ; nous aurions simplement pu le dire à IBM. Mais je pense qu'IBM est un gros mastodonte qui ne se soucie pas des autres.

- Absolument.

Tom Gunter : Vous ne pouviez pas dire à IBM que vous n'alliez pas le faire.

- Ils nous ont demandé et nous avons dit "Non".

Tom Gunter : C'est ce que j'ai dit : il fallait de la sagesse.

Van Shahan : Mais c'était un programme de bonne taille pour l'époque.

Tom Gunter : Il était considéré comme un programme de bonne taille.

- Ont-ils acheté quelque chose ?

Tom Gunter : Ils ont acheté des choses. Ils ont probablement acheté une quantité importante selon les normes de l'époque. Mais ce qui nous a toujours dérangés, c'est que cela ne remplaçait pas un 360 doté d'un tube cathodique en verre.

Jack Browne : Ils ont acheté des terminaux 3270.

Tom Gunter : Oui, des 3270. Maintenant, ils vont mettre ces machines sur les bureaux des ingénieurs ou des particuliers. Vous n'avez pas à lancer TimeShare (ou qu'importe son nom).

- Cette machine aurait fait d'excellents calculs, du calcul distribué.

Tom Gunter : Oui, à ce moment-là, il aurait pu en faire.

- D'une certaine manière, cela ne s'est pas fait.

Jack Browne : Mais si vous regardez ce programme, et ce qui s'est passé avec le reste des clients : ce qui ne s'est pas vraiment produit avec ce programme, c'est qu'il n'a pas engendré les suites. Nous avions la génération de la technologie, nous l'avons fait dans deux puces, ce qui leur permettait de l'émuler. Le problème était que les instructions matérielles étaient sur une puce et tout le reste était émulé dans un 68000 standard avec un espace d'adresse supplémentaire. Ensuite, nous avons inclus de la mémoire virtuelle. Apollo Computer utilisait deux processeurs pour implémenter la mémoire virtuelle avec le 68000, mais nous avons ensuite conçu une unité de mémoire virtuelle...

Van Shahan : Le 68010.

Jack Browne : Oui, le 68010.

- D'accord, c'était quand vous...

Jack Browne : C'est ce qui nous a vraiment amenés à cette conclusion : le point mythique était d'un méga pour la performance, un méga de mémoire et un méga pixel de noir et blanc.

- Sun en a fait tout un plat, hein ?

Jack Browne : Une station de travail à 10 000 $. Je pense que c'est ce que Cascadilla n'a pas vraiment suivi dans ce domaine.

Tom Gunter : Nous étions loin de nous douter qu'IBM n'allait pas pousser le 360 dans le domaine des mini-ordinateurs et même des super-ordinateurs, parce qu'ils avaient d'autres architectures qui allaient disparaître. Le 801 ?

Jack Browne : Le 801, oui. Bien sûr, c'était le précurseur du R6000.

- Oh, d'accord.

Tom Gunter : Oui. Mais en réalité, ils ne nous ont pas induits en erreur parce que s'ils l'avaient fait, ils induisaient en erreur leur propre personnel. Tout le monde avait sa propre théorie sur ce qu'était cette nouvelle génération informatique.

- Chez Intel, nous étions très inquiets de la direction que cela allait prendre. Alors Van Shahan, pouvez-vous nous dire comment vous vous êtes impliqué dans le projet 68000 ?

Van Shahan : Oui. Comme je l'ai dit précédemment, j'ai été embauché trois mois après l'apparition des premiers 68000 sur silicium. J'ai eu la chance d'entendre deux ou trois fois Nick Tredennick, le microprogrammeur du 68000, en tant qu'orateur invité dans les cours que je suivais à l'université du Texas, et j'ai également eu la chance de suivre un cours de conception de microprocesseur axé sur le 6800 et sa famille de périphériques.

D'après moi, ayant une formation en conception et avec le recul, ce qui est intéressant est de pouvoir constater les émotions qui ont poussé les entreprises de semi-conducteurs et nos clients à avoir un tel sens de l'enthousiasme et de la créativité au début des années 1980. Je me rappelle que quand nous étions à l'école, nous devions faire la queue pour utiliser cette stupide machine à cartes perforées. C'était ennuyeux. C'était frustrant. Si nous avions de la chance ou si nous étions dans une bonne école, nous étions exposés à un mini-ordinateur DEC doté d'un éditeur textuel, c'était le paradis.

Je pense que, sans nous en rendre compte, nous aimions vraiment les ordinateurs à l'époque. Mais pourtant, nous avions le sentiment que l'informatique était un système féodal et que nous étions les serfs. C'était incroyablement excitant de pouvoir se dire : "Eh, je peux contribuer à briser l'emprise qu'a IBM sur l'informatique, en rationnant celle-ci et la restreignant à une seule saveur". Je ne sais pas si c'était aussi le cas chez Intel. Je ne pense pas que les gens d'aujourd'hui puissent comprendre ce sentiment d'enthousiasme quotidien ; c'était palpable, on le ressentait dans les couloirs. Durant la période de 1979 à 1985, il y avait un sentiment de puissance, du moins dans la communauté des concepteurs et chez nos clients. On se disait : "La vie telle que nous la connaissons avec les ordinateurs centraux et les mini-ordinateurs est en train de disparaître. Et cela ouvre des perspectives totalement nouvelles."

Ainsi, même si j'étais un ingénieur débutant à l'époque, mon souvenir est que les clients - qui dans de nombreux cas nous contactaient directement, nous n'avions pas besoin de les contacter une fois le 68000 sorti - avaient ce même enthousiasme : "Faisons quelque chose ensemble", et demandaient un partenariat et un codéveloppement.

Un autre souvenir lié à cela, toujours avec le recul, concerne la publicité Mac de 1984 avec le décor Orwellien et le coureur descendant l'allée et lançant un marteau à travers l'écran pour l'exploser. Cette publicité représentait vraiment toute l'industrie, à la fois du côté des semi-conducteurs et du côté des clients. C'était le sentiment de "Nous avons changé l'informatique". Je n'étais pas chez Intel et je ne connaissais personne chez Intel à l'époque, mais mon intuition est que ce n'était pas limité au Macintosh, et que ce sentiment de "Nous avons changé l'informatique" était partagé par l'ensemble de l'industrie.

Tout à l'heure, vous avez posé quelques questions sur les outils et les méthodologies de conception. J'ai rejoint la société en juin 1979. Le 68000 était déjà terminé. J'ai considéré que l'accès aux schémas et à toute la documentation interne constituait un cours de troisième cycle en conception de microprocesseurs, cours qui n'existait pas à l'époque.

- Que faisiez-vous juste avant ?

Van Shahan : Je suis sorti de l'université au printemps 1979, et je suis entré directement chez Motorola. J'ai travaillé sur quelques projets. J'étais ingénieur en travail posté et j'ai occupé les trois postes dans la même organisation. J'ai travaillé sur quelques activités liées aux microcontrôleurs, puis j'ai migré vers le département s'occupant du calcul en virgule flottante, d'abord pour le 6809, puis pour le 68000 : c'est ce qui est devenu l'unité à virgule flottante 68881 pour le 68020.

- Y avait-il une unité à virgule flottante disponible pour le 68000 ?

Van Shahan : Non.

- Ok, à quand remonte le premier coprocesseur à virgule flottante ?

Van Shahan : La première unité à virgule flottante était une puce complémentaire au 68020.

Jack Browne : Les clients nous ont poussés, en particulier les ingénieurs travaillant sur des stations de travail, à réaliser une unité à virgule flottante. La société Weitek faisait des unités à virgule flottante très performantes, et les gens qui travaillaient avec des stations de travail nous disaient que si nous faisions du bon travail, ils pourraient les utiliser à 100%.

Van Shahan : Intel disposait de son 8087 à l'époque. Et nous travaillions avec Intel dans le domaine de la norme IEEE 754 en virgule flottante. Le Dr Kahan de Berkley en était le principal responsable. Comme Murray l'a dit précédemment, nous voulions vraiment pouvoir, avec le 68020, le 68881 et une unité de gestion de la mémoire appelée le 68851, être capables de multiplier par deux les performances ou de réduire de moitié le prix. Nous avons pu faire un bond en avant et proposer une alternative convaincante aux 286 et 287 d'Intel.

- Quand l'unité à virgule flottante de Motorola est-elle sortie, par rapport aux 8087, 287 et 387 d'Intel ?

Van Shahan : Si je me souviens bien, nous...

Jack Browne : En décembre.

Van Shahan : Attendez. Nous avons échantillonné le 68020 et l'unité à virgule flottante en 1984 ? C'est à ce moment-là...

Jack Browne : Nous les avons présentés en mai. Nous avons eu le 68020 en septembre. Nous avons eu le 68881 en décembre de l'année 1983.

Van Shahan : C'est vrai.

Murray Goldman : Le matériel fut réalisé en 1984.

Tom Gunter : C'est bien ça.

Van Shahan : Et Intel avait déjà sorti les siens, je pense, depuis deux ans avec le 8087, le 8087 original. Et vous le savez mieux que moi : quand le 286, 287 est-il sorti ? Ma mémoire...

Jack Browne : C'était avant le 68020.

Van Shahan : Oui, c'était avant le 68020.

- Oui, c'était en 1982 je crois. Il a été introduit dans le PC AT d'IBM, ou PS2 je suppose, en août 1984. C'est en septembre 1985 que le Compaq 386 est sorti. Je me souviens de ces dates.

Van Shahan : En parlant d'outils de conception, les gens qui sont dans notre secteur aujourd'hui seraient étonnés et consternés par ce que nous n'avions pas. Les schémas étaient tous sur papier.

Jack Browne : On faisait cela manuellement.

Van Shahan : On travaillait à la main. Il n'y avait pas de placement synthétisé, pas du tout. Comme nous l'avons déjà mentionné, la plus puissante capacité de simulation était une platine d'expérimentation pour TTL (Transistor-Transistor Logic).

Jack Browne : C'était une platine d'expérimentation en fil de fer.

Van Shahan : C'étaient de grosses cartes, il y avait douze cartes dans une cage à cartes. La simulation logique à l'époque, même sur les plus gros ordinateurs centraux d'IBM, était très lente et on ne pouvait pas obtenir assez de cycles pour le 68000, qui n'a jamais pu être débogué avec la simulation logicielle.

- Je suppose que vous n'avez construit que certains blocs dans une logique discrète. Avez-vous construit le tout...

Van Shahan : Tout.

Jack Browne : Tout.

- Vous avez construit tout le 68000 et toute l'unité à virgule flottante ?

Jack Browne : C'était avec le 68020.

Van Shahan : Je crois que le 68000 était la première platine d'expérimentation TTL. Non, ce n'était pas lui, il y avait...

Tom Gunter : Il y avait le 6809 avant.

Van Shahan : Oui, une platine d'expérimentation pour le 6809. A partir du 68000, nous avons continué à concevoir les unités pour les entiers et les nombres à virgule flottante avec des platines d'expérimentation jusqu'à la fin des années 1980. Le 68040 fut notre premier modèle qui ne disposait pas de platines d'expérimentation et qui dépendait du langage de description matériel Verilog.

- Il y avait un matériel nommé Quick Time qui est sorti à un moment donné.

Van Shahan : C'était au début des années 1990, et notre 68060 a été le premier matériel à entrer dans trois des gigantesques boîtiers FPGA Quick Time, attachés avec de gros câbles.

Tom Gunter : Mais quand on regardait les performances temps réel que nous pouvions émuler avec ça, nous devions le mesurer en instructions par minute, et pas par seconde. Et quand on regardait ce que donnait la simulation, c'était aussi des instructions par minute : nous n'aurions jamais dû passer ce procédé. Lorsque nous sommes passés aux 68020 et 68030, nous disposions d'une grande quantité de logiciels qui devaient être précis.

- Van, vous souvenez-vous des premières interactions avec les clients ?

Van Shahan : J'étais encore assez jeune. Je crois que c'était en 1983. C'était avant l'introduction du Mac. C'était avec le 68000 et il y avait Steve Jobs. Apple était venu dans nos locaux, et c'était la première fois que j'assistais à une réunion avec eux. Steve Jobs a fait le tour de la salle et a demandé à chaque personne de Motorola d'identifier le travail qu'elle faisait, ce que tout le monde a fait. Puis il a dit : "Ok, vous, vous et vous, les gars du secteur commercial, sortez". Il était vraiment sérieux.

[à Jack Browne] Je pense qu'il vous a fait rester ?

Jack Browne : Oui.

Van Shahan : Mais le fait d'être marqué "junior"...

- Cela n'avait aucune importance, hein ?

Van Shahan : Je pense que Steve Jobs était très préoccupé par les fuites - il l'a toujours été. A son avis, les commerciaux étaient plus susceptibles d'être à l'origine de fuites que les concepteurs, je suppose.

Tom Gunter : Nous savons maintenant que les personnes de plus de 50 ans sont plus susceptibles de divulguer des informations.

Van Shahan : Puis, bien sûr, quand nous sommes passés aux générations suivantes, je me suis vraiment impliqué avec les clients de la génération 68020 et 68881. Nous étions intimement liés aux gens des stations de travail Hewlett-Packard et Apollo. Personnellement, j'étais très peu en contact avec Sun à l'époque. Mais si vous aimez les ordinateurs, vous aimez Unix, le C et les stations de travail. Cela vous donne le pouvoir de contrôler votre propre créativité au lieu d'être dépendant de ce que les dieux des systèmes informatiques vous permettaient de faire fonctionner sur leur ordinateur central. L'ère des outils logiciels s'est donc épanouie dans le domaine de la conception.

- Le Lisa ne disposait-il pas aussi d'un 68000 ?

Van Shahan : Oui.

Murray Goldman : Oui. Le Lisa est sorti avant le Mac. Ce n'était tout simplement pas le bon produit pour Apple, si je puis dire. Ils l'ont remplacé par le Mac.

Jack Browne : Ce fut le premier objectif pour faire de l'espace et qui disait en gros : "Vous devez avoir un modèle prix-performance différent".

- Cela a dû être une victoire décisive pour Motorola à l'époque.

Tom Gunter : En fait, nous avons réalisé ces étapes en même temps. La différence, ce fut les concepteurs professionnels, les concepteurs d'ordinateurs, dirigés par un certain Wayne Rosing.

- C'est sûr.

Tom Gunter : Il venait de...

- Je le connais.

Tom Gunter : On leur a confié la tâche de concevoir le Lisa et ils ont testé toutes ces idées. Mais le projet phare allait être le Macintosh, Steve Jobs allait orchestrer personnellement ce projet, en opérant à partir d'une ancienne station-service Texaco. Mais Steve était doué pour construire les choses. Je ne peux pas vous dire combien de fois j'y suis allé et j'y ai reçu des leçons. C'était son projet favori.

- Ma conviction était que le Lisa était antérieure au Macintosh, mais pendant le développement du Lisa, le Macintosh a été lancé - est-ce exact ou n'est-ce pas votre avis ?

Tom Gunter : Non, ils travaillaient dessus simultanément, mais ils n'étaient pas prêts à sortir avec tout. [...]. En fait, le Lisa précède le Macintosh.

- Oui, il fut annoncé avant le Mac.

Tom Gunter : Oui.

- C'est peut-être pour cela que j'ai supposé qu'il avait débuté...

Tom Gunter : Le Lisa était déjà sorti. Pour le Macintosh, si vous pensez à toutes les choses qu'il a apportées, par exemple un mini-lecteur de disquette intégré : les disquettes jusqu'à cette époque étaient de type 5,25", c'étaient de grosses disquettes...

- Il y avait des disquettes 8 pouces avant cela.

Van Shahan : C'est ça.

Tom Gunter : Ils ont utilisé le plus petit format de chez Sony. Comme Jack l'a dit, Steve Jobs exigeait que sa machine puisse gérer un million de pixels. Il prenait ce genre de décisions. Mais il a totalement ignoré la nécessité d'avoir de la couleur. La couleur était devenue la norme pour le traitement graphique quand le Macintosh est sorti. Ce fut assez étonnant de voir où cela pouvait conduire, dans une machine. Il a également ignoré la nécessité d'avoir beaucoup de mémoire. Il était convaincu qu'il n'aurait jamais besoin de plus de 256 ko de mémoire.

Murray Goldman : Ils essayaient de réduire leurs coûts.

Van Shahan : Oui.

- Effectivement, la mémoire était plus chère à l'époque.

Murray Goldman : Oui, c'est vrai.

Tom Gunter : C'était plus cher, mais compte tenu de toutes les grandes visions qu'ils avaient, ils étaient très myopes pour certaines choses. Le coût a toujours été un critère déterminant. Vous ne pouviez pas négocier avec Steve Jobs. Il réussissait toujours à avoir la main. Il lançait toujours de si grands nombres, il l'avait fait avec l'Apple II et III et pensait qu'il allait en vendre. Vous ne pouviez pas vous permettre d'ignorer ces gros volumes.

À ce jour, je ne sais toujours pas ce que le terme Lisa signifie vraiment. Il y a toutes sortes de rumeurs à ce sujet.

- Les rumeurs disaient qu'il y avait une femme nommée Lisa qui était une amie de Steve.

Tom Gunter : En fait, je ne sais pas vraiment. Cette machine porte le nom de quelqu'un, et je n'irai pas plus loin. Il est évident que c'était une femme.

Van Shahan : Je ne sais pas si ce que je vais dire est dans le cadre de cette discussion, mais quand on pense aux années 1980 à 1990, la plupart de nos clients migraient vers quelque chose qui était lié à Unix. La communauté Unix était très fragmentée. Chaque client avait une variante différente. Du point de vue de l'histoire de l'informatique, vous aviez le PC IBM qui est devenu le PC de tout le monde, avec une industrie du logiciel du commerce qui l'alimentait. Nous avons gagné presque chaque secteur des stations de travail, mais il n'y avait pas de logiciel du commerce capable de fonctionner sur toutes ces variantes de stations de travail. Je pense que c'est ce qui a provoqué la disparition des stations de travail, avec toutes mes excuses à Sun et à d'autres qui sont toujours dans le métier. Ils sont restés très spécialisés alors que les PC x86 sont devenus des serveurs x86, puis des stations de travail x86.

Tom Gunter : Avec un peu d'aide de la part de Linus Torvalds et de ses amis.

Van Shahan : Oui.

- Oui.

Tom Gunter : Si vous ne le saviez pas, sachez que Linus Torvalds a travaillé pour Murray Goldman.

- Oh, c'est vrai ?

Murray Goldman : Oui, pendant un certain temps.

Tom Gunther : Non, c'est ton histoire. Quand on parle de l'histoire de l'informatique, c'est la façon dont tout cela s'est mis en place à un moment donné.

- Y a-t-il eu un effort pour essayer d'unifier les API, les interfaces des programmes, ou pour standardiser Unix ?

Tom Gunter : Nous faisions cela constamment.

- Chez Intel, je m'activais pour essayer de faire en sorte que les Unix d'Intel aient une API unique afin que toute application puisse fonctionner sur n'importe quelle version d'Unix. Et j'ai totalement échoué jusqu'à ce que Linux arrive, bien, bien, bien, bien plus tard, après mon départ. Linux a créé ce standard.

Tom Gunter : Tout le monde était d'accord avec le principe d'unicité... tant que la norme était la leur.

Van Shahan : C'est vrai.

Jack Browne : Nous n'avons pas pu nous regrouper autour du 68000. Donc nous avons suivi des produits dans le domaine informatique où il y avait une volonté beaucoup plus forte de faire table rase, d'avoir un ensemble clair d'API.

Tom Gunter : Vous avez précédemment posé des questions sur certains des critères déterminants. Si vous regardez un Macintosh, ou du moins les ordinateurs Mac, le concept de souris associé à cette catégorie de produits est né en raison du Macintosh. Le concept de graphismes orientés pixel (bit) a été implémenté avant qu'il n'y ait le logiciel Paint - c'est ça, Paint ?

- Paint était un programme sur Mac qui...

Tom Gunter : Oui, il est sorti avec le Mac. Et l'autre technologie qui est arrivée en même temps, et qui s'est avérée être vraiment basée sur le 68000, c'est l'apparition de l'impression laser. Avant cela, l'impression en grands caractères était une pratique courante et on ne pouvait même pas rêver de la faire en pointillés.

- Les imprimantes matricielles ou à chaîne étaient la norme avant cela.

Murray Goldman : Vous souvenez-vous d'une réunion appelée "Hamilton Avenue Meeting", où AT&T allait amener Unix vers les stations Sun ?

- Oui.

Murray Goldman : La suite de la réunion a vraiment dégénéré, et celle-ci s'est déroulée sur Hamilton Avenue. Je ne veux pas parler de cela trop longtemps. Cela a juste mis en évidence la difficulté d'essayer d'établir une norme pour Unix, tout simplement.

- N'êtes-vous pas retourné chez AT&T pour rencontrer Bill O'Shea ou d'autres personnes à cette époque ?

Murray Goldman : Nous étions tous présents.

- Pour essayer de standardiser Unix.

Murray Goldman : Nous sommes allés à cette réunion sur Hamilton Avenue. En fait, on nous a demandé d'être l'orateur au nom de tous les autres.

Jack Browne : C'est exact.

Murray Goldman : Avec Sun et AT&T, ce fut difficile, ce ne fut pas une expérience agréable. Cela symbolise cette époque. Je voulais aussi faire revenir Unix un peu chez nous, nous avions sorti le 68000 et nous étions enthousiastes. Mais le PC IBM est arrivé vers 1982.

- Oui, il fut lancé en août 1981.

Murray Goldman : Août 1981, il est vraiment arrivé soudainement et a vite pris de l'ampleur.

- Il s'est vite développé au cours des deux premières années.

Murray Goldman : Tout le monde s'est soudainement mis à l'utiliser. Nous étions en train de concevoir le 68020. Il y eut une autre décision critique : quelle technologie allait-il utiliser ? Je ne sais pas si quelqu'un ici pourrait faire un commentaire à ce sujet, mais nous nous sommes tournés vers la technologie CMOS, pour faire court. Je me souviens d'être allé à la présentation, je pense avec vous, Jack, où nous n'avions même pas décidé de ce que ce serait et comment nous allions le positionner.

- Mais vous saviez que c'était un 68020 ?

Murray Goldman : Nous connaissions le numéro. Exactement ce que c'était.

Jack Browne : Ils n'étaient pas sûrs que ce soit ou pas du CMOS.

Tom Gunter : Nous avions déjà conçu le processeur. Il était très compact. Il y avait un transistor P et un transistor N [canal]. Mais nous nous demandions comment nous allions l'appeler et comment nous allions le présenter. "Seul un idiot aurait présenté un processeur CMOS" à ce moment-là. Parce que le CMOS a toujours été considéré comme étant quatre fois plus cher.

Van Shahan : Une porte métallique CMOS est un poison dans l'esprit des gens, ils disent "CMOS égale mauvais".

- C'est le 386 qui a été la première implémentation CMOS d'Intel. Nous étions à quelle période, celle du 68020 ?

Tom Gunter : Oui.

- C'était à peu près à cette époque.

[Les participants se parlent entre eux]

Van Shahan : Nous avons battu les 386.

Tom Gunter : Je pense que le 386 est plus proche de 1985, non ?

Van Shahan : Oui.

Tom Gunter : Peut-être qu'il s'agissait du 286.

Murray Goldman : Je me souviens quand le 68020 a été présenté. Ce fut un énorme succès. Cependant, nous avions introduit cette puce en tant que CMOS. Elle a bien fonctionné, elle a fait tout ce que nous espérions, et nous avions des clients qui venaient de partout. Puis nous nous sommes heurtés à ce petit problème : sa fabrication. N'était-ce pas un problème avec le siliciure ?

Tom Gunter : Oui, absolument.

Murray Goldman : Nous avons soudainement eu plein de demandes et de clients. Nous étions [inaudibles].

- C'était un vrai problème.

Tom Gunter : C'était un problème pour eux.

Murray Goldman : Mais aucun d'entre eux n'a abandonné. Bill, peut-être que tu peux nous dire ce qui s'est passé à ce sujet ?

Bill Walker : Eh bien, je pense que cela a commencé en 1984, avec la MOS-8 (une usine 5 pouces) qui essayait de fabriquer des 68k pour obtenir un bon dé (NDLR : morceau d'un circuit intégré). Je dirigeais la MOS-2, une ancienne usine 4 pouces, lorsque j'ai reçu un appel de Gary Johnson début 1985 me disant : "nous aimerions que vous repreniez la MOS-8 et dirigiez l'usine". Au moment où il a appelé, l'usine produisait zéro dé par plaque de semi-conducteur (wafer).

Murray Goldman : Oui, zéro n'est pas un bon chiffre.

Bill Walker : Ils avaient vraiment du mal. J'ai dit à Gary que je serais heureux de diriger la MOS-8. Vous vous souvenez tous à quel point Gary était doué pour communiquer avec les gens. Il m'a dit d'échanger de travail avec Tom Felesi le 5 juillet. Alors le 5 juillet, je suis venu et j'ai dit à Tom que j'étais là pour le remplacer. Gary Johnson m'a dit que nous allions changer d'usine. Alors que je me tenais à sa porte et que je lui disais "Je suis ici pour échanger nos postes", il m'a regardé et m'a dit "Allez vous faire voir, je ne vais nulle part !". J'ai appelé Gary Johnson et il m'a dit : "Oh oui, j'ai oublié de le dire à Tom". Tom et moi avons finalement pu faire le changement d'usine.

Je me souviens d'avoir fait ma première visite de la MOS-8. Elle avait été équipée et mis en service par Al Tash (du département de Recherche et Développement de Texas Instruments). Au cours de ma visite, j'ai remarqué que l'usine ressemblait plus à un laboratoire qu'à une usine. Chaque outil dans l'usine était différent. Les steppers étaient d'une marque que personne d'autre n'avait jamais achetée. Al avait mis en place un bon département de Recherche et Développement, mais une unité de fabrication vraiment médiocre. Les ingénieurs étaient vraiment aux prises avec un manque d'équipement de secours, un mauvais équipement et un nouveau procédé qui n'avait pas encore été prouvé et qualifié. Le nouveau procédé utilisait du siliciure basé sur une machine à siliciure Genius. Le procédé n'a pas fonctionné, et la plupart du temps, l'équipement non plus. Nous étions vraiment en difficulté à bien des égards. Je me souviens que l'un de mes premiers grands défis fut de trouver comment réaliser le moindre rendement. Jusqu'à présent, un ou deux dés par plaque de semi-conducteur était le maximum que nous pouvions obtenir.

Tom et son équipe étaient vraiment sur notre dos car ils avaient besoin de pièces pour échantillonner les clients. J'ai organisé une réunion avec le PDG de Genius en Californie. Lors de cette réunion, il m'a donné toutes sortes d'excuses pour expliquer pourquoi sa machine ne fonctionnait pas. J'ai finalement tapé du poing sur la table, et à ce moment-là, le bracelet de ma montre s'est cassé et a volé à travers la table et a atterri sur sa poitrine. Je lui ai alors dit "plus d'excuses !". Je l'ai regardé droit dans les yeux et je lui ai dit : "Je veux que ce truc soit réparé maintenant, aujourd'hui !".

Depuis cette réunion, toute l'équipe de Genius s'est concentrée sur la résolution de nos problèmes. En fin de compte, ils ont réparé leur machine, nous avons amélioré le procédé et commencé à avoir de meilleurs rendements. Plus tard, le PDG de Genius m'a envoyé une montre pour commémorer cette réunion. C'était une période très intéressante et Motorola et Genius étaient tous les deux mieux lotis après cette réunion. C'est ainsi que la MOS-8 a commencé à devenir une usine que nous avons largement rééquipée et, dans certains domaines, reconstruite. La MOS-8 fut probablement l'usine qui produisait la plupart des produits de la famille 68k et l'a fait pendant très longtemps. Mais, avec le recul, elle a connu des débuts plutôt difficiles... le matin du 5 juillet 1985.

Murray Goldman : C'était la MOS-8 ? Vous avez dit que c'était la MOS-8.

Tom Gunter : L'autre chose significative en termes de retard technologique est que nous n'avons pas utilisé de multi-couches, multi-métaux jusqu'à une date dont je ne m'en souviens plus.

- C'était vers 1986 ou 1987.

Tom Gunter : Il fallait donc avoir le siliciure car sans lui, on ne pouvait pas déterminer la gauche ou la droite ou le nord et le sud...

- Donc le 68000 était fait avec du métal à une seule couche ?

Bill Walker : Oui.

- Et le 68010 ?

Tom Gunter : Aussi.

- Et le 68020 ?

Bill Walker : Je crois que c'est le 68020 que nous avons modifié pour être en double couche. Mais il a commencé en simple couche avec du siliciure.

Tom Gunter : C'est vrai, mais c'était du siliciure. Nous devions avoir...

Van Shahan : Non, c'était une couche métallique simple avec du siliciure sur du poly pour le ramener à 10 ohms par carré.

- Quelque chose comme ça, oui.

Van Shahan : La plupart des gens dans le métier aujourd'hui diraient : "Couche métallique simple, vous êtes fou ?".

- Oui, c'est vrai.

Van Shahan : Impossible à faire.

Tom Gunter : Ça peut être fait.

Van Shahan : Avec beaucoup de créativité, parce qu'à l'époque on disait : "Eh, parfois les transistors sont libres parce que le routage..."

- ...les recouvre.

Van Shahan : Il les recouvre. Mais l'acheminement n'est jamais sans danger. Dans la famille 68000, le 68040 fut le premier modèle avec deux couches métalliques, toujours avec du siliciure sur le poly. Nous n'avons jamais fait un 68000 en triple couche métallique.

- Est-ce vrai ?

Van Shahan : Notre premier modèle en triple couche métallique était le 88110.

- Vous deviez donc avoir des dés d'une taille un peu plus grande que celle d'Intel.

Tom Gunter : Je pense que oui. Tout ce dont je me souviens, c'est que lorsque le 68000 est sorti, c'était un coup de chance parmi d'autres, et je disais aux gens que nous l'avions vraiment conçu de cette façon. Quand le 68000 est sorti, il faisait 68 000 miles carrés. À l'époque, la société Motorola employait 68 000 personnes. C'était une sorte de coup de chance. J'essayais de reformuler cela en microns. Mais cela ne fonctionnait pas car nous n'avions pas de microns, mais des "motrons". Nous avions notre propre définition du micron.

Murray Goldman : Je me souviens de cela, oui.

Tom Gunter : Au lieu de diviser par 2,54 et de multiplier, Motorola avait sa propre façon de convertir.

- "Mo" pour Motorola.

Tom Gunter : Non, on a juste...

Murray Goldman : C'était pour le 68881 avec le 68020 ?

Tom Gunter : Oui.

Murray Goldman : C'est sorti à peu près à la même époque.

Van Shahan : Oui. La mémoire de Jack est meilleure que la mienne.

Jack Browne : L'été 1983, c'est quand nous avons réalisé la puce sur silicium.

Van Shahan : Donc c'était cinq ou six mois après le 68020. Les gens derrière les stations de travail Apollo, Hewlett-Packard et Sun nous ont immédiatement donné leur avis. Ils disposaient déjà de cartes pré-montées pour le 68020-881.

- Tom, je crois savoir que les vendredis soir, il y avait une tradition : vous alliez au bar, c'est ça ?

Tom Gunter : Oui. Si vous avez travaillé avec Gene Schrieber et un gros type du nom de Wayne Bosco. J'ai appris qu'il y a beaucoup de sagesse chez les gens qui étaient les vétérans à l'époque, et ils n'avaient pas encore atteint la quarantaine.

- Mais ils étaient pourtant les vétérans.

Tom Gunter : Ils étaient les vétérans. ils comprenaient. Il y avait un bar pas très loin de l'endroit où nous vivions tous, appelé le Red Dog, et nous pouvions acheter des pichets de bière pour un dollar. Même moi, je pouvais me le permettre. Nous nous retrouvions tous les trois sur le chemin du retour. C'était la seule fois où Gene Schrieber se couchait tard. Nous n'étions pas les plus politiquement corrects, et nous n'avions pas beaucoup de bon sens. Nous buvions plus d'un ou deux pichets. De temps en temps, quelqu'un d'autre passait au bar. C'était une façon de faire retomber le stress.

- Je suppose que vous étiez là.

Tom Gunter : Oui, j'étais là. J'étais plus que là parfois. Lors d'un de mes anniversaires, ma femme fit une fête d'anniversaire surprise. C'était un vendredi. Je me suis arrêté au Red Dog - nous l'appelions le Dead Dog (le chien mort), parce qu'on y avait enterré beaucoup de bière - et je suis entré. Ensuite, je suis rentré à la maison probablement au-delà des 20h. Ma femme était complètement folle. Et quand je suis entré dans la maison, il y avait probablement 30 personnes à l'intérieur qui m'attendaient pour cette fête d'anniversaire surprise.

- Vous avez failli manquer votre fête.

Tom Gunter : Non seulement j'étais en retard, mais je n'avais pas le contrôle de toutes mes activités.

Jack Browne : Certains d'entre nous étaient censés te faire sortir du bar au bout d'une heure, mais tu n'arrêtais pas de dire "Un pichet de plus". Nous n'avons pas réussi.

Tom Gunter : Merci à notre supérieur de nous avoir pardonné notre...

Jack Browne : Oui.

- Murray, vous savez probablement comment convaincre ces gars de nous raconter des anecdotes car vous connaissez certaines des questions à leur poser que j'ignore.

Van Shahan : Bien, laissez-moi glisser un autre commentaire de "geek". Pour les gens qui n'étaient pas dans notre métier à cette époque, aujourd'hui, il est de pratique courante que les ordinateurs vérifient la logique de la disposition, les ordinateurs vérifient les règles de conception physique. À l'époque où le 68000 est apparu, ces outils de conception assistée par ordinateur n'existaient pas. Les humains prenaient des plans sur papier des différentes couches de l'appareil, les coloriaient avec des crayons de couleur et organisaient ensuite des réunions sur des tables lumineuses où les humains lisaient la logique de la mise en page et parlaient à un gars à côté de lui, qui regardait le schéma. Les humains procédaient ainsi à la vérification des règles de conception physique. Et il est évident que l'industrie n'aurait jamais connu la croissance qu'elle a connue entre 1980 et aujourd'hui sans les outils de CAO que les deux sociétés [Motorola et Intel] ont créés à la fin des années 1970 et au début des années 1980, et qui ont permis de créer des stations de travail dotées d'outils de CAO qui nous permettent de concevoir le genre de choses que nous faisons aujourd'hui.

- Si seulement nous avions eu cela - le produit de notre travail - nous aurions pu rendre notre travail plus facile.

Van Shahan : Oui.

Tom Gunter : Nous avons aussi parlé de l'histoire de l'informatique. Le fait que nous pouvions amener les ordinateurs directement sur le bureau et que nous pouvions interagir avec eux... c'était juste comme Van l'a dit. Nous avons contourné au moins une partie du système archaïque. Le fait que les stations de travail de Sun, Apollo et Hewlett-Packard étaient tous basés sur Unix, même si elles n'étaient pas compatibles au niveau binaire, permettait de commencer à faire des choses sur ces stations de travail que nous ne pensions pas réalisables auparavant. Pensez à ce qu'elles font aujourd'hui : vous pouvez mettre en réseau des dizaines de centaines de stations de travail ou de PC, et faire ce qui ne pouvait être fait qu'avec un super-ordinateur Cray à l'époque, ou une machine CDC ; ces machines devenaient d'ailleurs de plus en plus grosses. Je ne sais même pas quelles sont les solutions qui permettaient de faire fonctionner plusieurs stations de travail alors que personne n'y travaillait, afin de résoudre des problèmes de ce genre.

Jack Browne : Non, nous avons fait cela sur des simulateurs...

Van Shahan : Oh oui, je présume que toutes les entreprises sont pareilles.

Jack Browne : Mais c'était une grosse affaire quand nous avons commencé - ils étaient énormes.

Van Shahan : Une anecdote dont je me souviens et qui met en évidence le commentaire sur le système archaïque est que même si le mini-ordinateur DEC auquel l'équipe de conception avait accès était au départ un PDP 11-70, on m'a dit qu'après mon arrivée dans la société, la seule façon pour la direction du groupe des microprocesseurs, de faire passer cela aux responsables informatiques au niveau des secteurs, était de l'appeler "système de test". La mainmise sur l'informatique dans notre propre département de conception était telle que si vous disiez : "Nous allons avoir un mini-ordinateur ici qui nous permettra de décharger des choses de vos ordinateurs centraux", ces responsables auraient mis leur veto. J'aurais pensé que les personnes qui viennent de cette industrie, qu'il s'agisse de sociétés de semi-conducteurs ou de clients, auraient dit : "Quoi ? Cela ne peut pas être vrai". Ils ne comprennent tout simplement pas comment les gros ordinateurs centraux ont étouffé l'innovation dans notre entreprise et dans celle de nos clients.

Tom Gunter : Il n'y a certainement pas eu de dialogue durant cette période.

Murray Goldman : Je pense qu'il veut des anecdotes personnelles à ce sujet.

Tom Gunter : Des anecdotes personnelles.

- Je pense que c'est génial d'avoir autant d'anecdotes personnelles. Celle du Red Dog, du Dead Dog, ou quelles que soient vos expériences : pouvez-vous nous en raconter d'autres ?

Van Shahan : Beaucoup de mes anecdotes ne sont pas pertinentes.

Tom Gunter : Nous ne nous étendrons pas sur de nombreuses choses qui se sont passées. Mais je suppose que j'aurais dû ajouter, bien que nous soyons connus pour être taquins, qu'il y eut un certain nombre de problèmes qui furent résolus là-bas, et le fait de pouvoir se parler et d'éviter les confrontations.

- Et c'est une partie importante.

Tom Gunter : C'était le bazar parce qu'ils étaient de la vieille génération, à 40 ans, et nous, nous étions les jeunes. J'étais dans la jeune génération, celle des trentenaires. Nous n'étions pas toujours disposés à communiquer. Gene Schrieber insistait sur le fait que si vous vouliez travailler, vous deviez être présent dès 6h30 et vous deviez être prêt. On prenait le café et le petit déjeuner avec lui, parce que c'est à ce moment-là qu'il travaillait le mieux. Concernant Les Cordell, comme je l'ai dit précédemment, je ne sais pas s'il était présent avant 10 heures du matin.

Jack Browne : Encore une fois, il ne m'appelait pas à dix heures du soir.

Tom Gunter : Je lui donnerais plus de crédit que ça. La plupart des gens du projet ne pouvaient pas comprendre, mais Les Cordell a joué un rôle déterminant...

Bill Walker : Nos réunions quotidiennes habituelles avec le personnel commençaient à 6h30 du matin.

- Oh, c'est vrai ?

Bill Walker : En fait, lorsque j'ai mis en marche l'unité MOS-8 en 1985, l'heure normale des réunions du personnel était 6h30. Si l'équipe ne se comportait pas comme je le pensais, je déplaçais la réunion à 5h30 du matin. S'il y avait encore un problème, nous nous réunissions à 4h30. J'ai utilisé cette tactique de manière efficace pour faire tourner une usine. L'équipe était généralement capable de répondre aux défis difficiles avec un peu d'aide.

Tom Gunter : Mais je ne pense pas que tu étais encore là au...

Bill Walker : Non.

Tom Gunter : Tu n'étais pas présent à 22h.

Bill Walker : Non, on est rentré vers 19h30.

Tom Gunter : Il y a un autre genre de discipline.

Bill Walker : Oui, mais partir à 22h en arrivant à 10 heures.

- Nous avons vécu tout cela, cela fait partie de la tradition. J'adore l'anecdote des réunions du personnel à 6h30.

Bill Walker : Il fallait beaucoup de motivation.

- Chez Intel, nous n'avions pas cette réunion à 6h30. Nous avions un rendez-vous à 8h et Andrew Grove (NDLR : le patron d'Intel) avait une feuille de présence. Si vous arriviez à 8h05, on vous accordait cinq minutes. Si vous arriviez après 8h05, vous deviez signer la feuille, et mettre votre nom. Au début, il surveillait lui-même cette liste et puis, à mesure de notre développement, il prenait le cadre supérieur de chaque bâtiment et le désignait "tsar du bâtiment", comme nous l'appelions, et il avait la responsabilité de deux choses. La première était la feuille de présence et l'autre était la visite de M. Propre. Une fois par mois, nous avions une visite de M. Propre et des cadres supérieurs. Andrew Grove faisait cela au début, mais ensuite, comme nous avions trop de bâtiments, c'est le cadre supérieur du bâtiment qui faisait ce tour, accompagné d'un responsable des installations. Il inspectait tous les bureaux, les couloirs et les salles de conférence et notait les personnes qui étaient bordéliques, qui avaient des choses sur leurs bureaux et tout ce genre de choses.

[Les participants se parlent entre eux]

Tom Gunter : Cet homme exige que votre bureau soit organisé. Il est exactement...

Murray Goldman : M. Grove était comme cela.

Tom Gunter : Exactement.

- Mais Andrew Grove n'était pas étranger à Texas Instruments. Andrew Grove a fait beaucoup de management chez Fairchild Semiconductor, et cette société n'était pas particulièrement disciplinée. Andrew Grove était juste naturellement discipliné, je pense. Il avait l'habitude d'aller voir les directeurs, et une fois par mois il montrait les statistiques de retard pour chaque bâtiment. J'étais le responsable de mon bâtiment, donc j'étais responsable du pourcentage de retard dans mon bâtiment, et il était classé par rapport aux autres directeurs qui étaient responsables d'autres bâtiments. Je me suis dit : "Comment vais-je faire face à ce problème ?". J'avais l'habitude d'envoyer une fois par mois un mémo qui disait "Aux trois plus en retard [perte de l'enregistrement]". Mais revenons à nos moutons. Murray, je crois que vous ayez quelque chose à nous dire.

Murray Goldman : Eh bien Dave, comme vous le savez bien, si vous êtes dans le domaine des microprocesseurs, vous devez tout faire ; il faut être à la pointe du progrès. Vous devez développer vos propres procédés. Vous avez besoin d'un logiciel de pointe ; vous avez besoin d'outils de conception qui n'existent pas encore, donc vous devez soit les acquérir, soit les développer vous-même. Vous avez besoin de testeurs, qui sont soit à la pointe soit au raz des pâquerettes. Il fallait aussi avoir une feuille de route. Vous ne deviez jamais vous contenter de dire "Regardez ce que j'ai là, M. le client". Ils auraient dit : "Oui, mais qu'est-ce que vous aurez dans 18 mois ?" car vous deviez avoir une feuille de route qui soit compétitive par rapport à ce que ces clients percevaient de vos concurrents. Il y avait tant de travail et tant d'investissements. Personnellement, j'avais l'habitude de marcher. J'avais l'impression d'avoir cette épée de Damocles au-dessus de ma tête, à tout moment, il y avait tellement à faire.

Tom Gunter : Tu avais des maux d'estomac.

Murray Goldman : Et j'essayais de déléguer tout ce que je pouvais déléguer. J'ai toujours eu l'impression que tous ceux qui travaillaient sous mes ordres avaient cette épée de Damocles au-dessus de leur tête. Nous étions obligés de courir partout pour essayer de suivre ce que le monde faisait, etc.

L'une des exigences de ce poste est que, quel que soit le responsable, c'était une décision importante pour cette entreprise. C'était comme un pari sur l'entreprise sur ce qu'elle concevait pour la prochaine génération de microprocesseurs. Donc, le directeur - peu importe la société - devait être impliqué. Il devait parler à tous ceux qui dirigeaient l'entreprise et les rassurer sur le fait qu'il prenait la bonne décision, et si quelque chose allait mal, il serait soutenu. Vous alliez vraiment faire ce que vous avez annoncé.

J'ai dû aller rendre visite à tous les meilleurs clients avec Tom Gunter. Tom est brillant. C'était une situation où il savait toutes les choses que vous deviez savoir, et tous ces doctorats jouaient en sa faveur. Mais il y a une chose que Tom ne pouvait pas faire, c'est vous dire de quoi il allait parler sur le site du client. Il disait :

- "Je vais vous le dire dans l'avion."
- "Tom, donnez-moi des indications. Nous allons faire ce voyage pour rendre visite au client A, B."
- "Je vous le dirai dans l'avion."

Tom et moi prenions ensuite l'avion, mais dès que l'avion décollait, Tom s'endormait. Je m'asseyais là en me demandant : "Mince, je me demande ce que je vais faire avec ce client". Il n'y avait aucune indication, même si Tom se réveillait à temps pour manger, ou à chaque fois que les hôtesses servaient de la nourriture. Malgré cela, nous avons appris à travailler ensemble, à nous apprécier et à nous faire confiance, et nous savions en quelque sorte ce que l'autre allait dire, même sans préparation de ce que vous aimeriez vraiment avoir. C'était comme ça de travailler avec M. Gunter lors d'un déplacement pour clientèle. Désolé Tom, mais c'était comme ça.

- Donc, quand vous arriviez chez le client, je suis sûr qu'il n'y avait pas de documents imprimés...

Tom Gunter : Bien sûr qu'il y avait des documents imprimés. Je les mettais juste au fond de la salle. Je demandais aux gens : "Avez-vous un projecteur de diapositives ?". Et Murray faisait littéralement ses présentations sur chaque diapositive, en se baladant du fond de la salle vers l'avant - quand vous n'aviez pas besoin de tout brancher sur le projecteur.

Murray Goldman : Eh bien, nous l'avons fait fonctionner. Mais c'était comme faire une course de cinq minutes toutes les cinq minutes. Bill, de quoi vous souvenez-vous ?

Bill Walker : Je me souviens de deux ou trois choses. Murray est arrivé à Austin en 1975. J'avais déménagé à Austin en 1974 et j'ai travaillé avec l'équipe précédente. L'usine avait de gros problèmes (rendement et fiabilité) et l'ancienne équipe venait de se retirer et était parti chez RCA. Dave Turcotte était le nouveau directeur des opérations et il a amené avec lui sa nouvelle équipe qui comprenait Murray Goldman en tant que directeur de l'ingénierie matérielle. Ceux d'entre nous qui se trouvions entre l'ancienne et la nouvelle équipe se demandaient si nous allions survivre au changement. Nous étions en 1975 et l'industrie connaissait un grave ralentissement.

Je me souviens qu'après quelques semaines, j'allais déjeuner avec Murray. Motorola n'avait pas de cafétéria, donc nous sommes allés à la cafétéria de Tracor. J'étais derrière Murray dans la file et la serveuse lui a demandé ce qu'il voulait. Murray a pointé un plat du doigt et la dame a dit "hominy" ? (NDLR : hominy est un mets amérindien composé de grains de maïs séchés. Ce terme ressemble phonétiquement à "how many" (combien) en anglais). Murray a répondu : "Je ne sais pas combien". Elle a de nouveau dit : "Non, hominy" et Murray a dit : "Je ne sais vraiment pas. Combien en ont les autres ?". Je voyais bien que Murray était frustré. Je me suis incrusté de force et je lui ai expliqué ce qu'était un hominy. Il m'a dit qu'il n'avait jamais entendu parler de hominy ou qu'il n'en avait jamais mangé avant ce jour. Ce fut le début d'une longue et bonne relation entre Murray et moi.

Murray Goldman : Ce fut embarrassant.

Bill Walker : C'est vers 1975 que j'ai rencontré Murray pour la première fois quand il est arrivé dans l'entreprise.

Murray Goldman : Vous devriez raconter quand je suis retourné à l'usine ce jour-là, tout le monde est venu me voir et m'a dit...

Bill Walker : "Combien ?"

Murray Goldman : J'avais répondu que ce n'était pas vrai, que c'était une blague. C'était embarrassant. Ce n'est pas le genre de cuisine que j'avais l'habitude de voir à New York.

Bill Walker : Ce n'était pas un restaurant de New York, c'est sûr.

Tom Gunter : J'ai également vécu cela en termes de moments embarrassants. Bill a essayé de m'emmener, dans le centre-ville de New York, dans un vrai restaurant new-yorkais. Des personnes âgées étaient là. J'ai attendu. Et qu'avez-vous lorsque vous commandez ? Un sandwich au pastrami, au corned-beef ou un Reuben. Ils font à peu près cette taille (15 cm) et ils doivent coûter au moins 25 dollars. Je n'avais aucune idée de la façon de commander un sandwich.

- Je n'en ai jamais mangé.

Tom Gunter : Comme ça, non.

- Vous saviez probablement comment les manger.

Murray Goldman : Je vais vous raconter une autre anecdote. Je voyageais avec Tom Gunter et un certain Russell Stanfield. Nous étions à l'aéroport de San Jose. Je ne me souviens pas des détails ; nous devions avoir un vol à 16h30. C'était le dernier, et ils l'ont annulé. Russell était malade je crois. Il a fait quelques pas plus loin pour essayer de se sentir mieux. Nous avons dû prendre le vol de 15h30, nous avons acheté les billets pour le vol de 15h30 et si nous le rations, nous risquions d'être coincés dans l'aéroport toute la nuit. Au moment de l'embarquement, j'ai dit à Tom : "Ne les laisse pas fermer la porte de l'avion. Je vais aller chercher Russell." Alors je suis remonté, j'ai couru partout à la recherche de Russell. Quand je suis revenu, il y avait des policiers parce que Tom s'était interposé pour empêcher la porte de l'avion de se refermer.

Tom Gunter : C'était avant le 11 septembre 2001.

Murray Goldman : Au fait, nous avons réussi à nous débrouiller. Mais on a failli se faire arrêter.

Tom Gunter : Les flics avaient un bel endroit pour nous cette nuit-là.

- C'était la prison locale.

Murray Goldman : Mais il a essayé de le faire, alors que je rentrais.

Tom Gunter : A ce jour, je pense que ni moi ni toi n'aimait voyager dans l'ouest américain.

Murray Goldman : Oui, c'est vrai.

- Je suis sûr que vous avez d'autres anecdotes.

Tom Gunter : Je suis sûr qu'il y en a des milliers. Y a-t-il des questions que vous aimeriez que nous abordions ?

- Oui. Avant de continuer, Jack a raconté un peu plus tôt une anecdote concernant Hewlett-Packard et l'aéroport. Comme nous sommes dans les anecdotes d'aéroport, vous pouvez nous raconter Jack.

Jack Browne : C'est ce que Van racontait.

- Oh, Van l'a raconté.

Jack Browne : Lorsque nous rendions visite aux clients, nous parlions des produits et nous étions très enthousiasmés par les produits. Vous alliez a tellement d'endroits, vous connaissiez toujours l'horaire du prochain avion et vous pensiez qu'il y aurait toujours un vol de disponible. Je ne sais pas combien d'avions j'ai manqué, à cause du fait qu'il fallait rester 15 minutes de plus avec les clients et s'assurer que nous répondions à leurs questions. C'était vraiment stressant.

Je me souviens que lorsque nous essayions de lancer un nouveau produit, l'une des choses les plus importantes était de s'assurer que nous attirions le plus grand nombre de clients possible. Dans les plannings et les objectifs, il était mentionné qu'on avait des échantillons qui sortiraient à la fin du mois ou à la fin du trimestre, et on voulait donc toujours en expédier à un tas de clients. L'entrepôt essaierait d'en fournir suffisamment. Vous aviez de grosses commandes. Ils les mettaient toutes dans une boîte mais pour les expédier à un seul client. Celui-ci était vraiment veinard mais tous les autres étaient furieux. Nous avons donc expédié, pendant un certain temps, par FedEx, les produits présents dans la salle de conférence. Je me souviens avoir parlé au responsable de Murray et il m'a dit : "Jack, tu ne peux pas expédier un million de dollars de produits par mois qui proviennent de la salle de conférence. Ça ne marche pas comme ça". Mais nous avons fait beaucoup de travail pour nous assurer que tous les clients soient fournis.

Tom Gunter : Dave, je voudrais te poser quelques questions.

- Oui.

Tom Gunter : Vous, les gars d'Intel, d'une manière ou d'une autre, vous avez fait votre programme. Vous avez dit que vous étiez à peu près capable de respecter vos objectifs chez Intel, avec le 8080, ce que nous avions tendance à appeler "Intel ISA". Comment avez-vous fait pour que votre équipe atteigne cet objectif ? Parce que je me souviens, c'était la plus grande anicroche que nous avions contre nous.

- Tout d'abord, j'ai eu un soutien énorme de la part de l'usine et des équipes de développement des procédés. Ils ont fait un travail phénoménal sur le procédé et sur la reproductibilité du procédé, celui-ci répondait à nos besoins en matière de conception et pouvait être productible dès le début.

Au-delà de ça, je pense qu'il s'agissait d'allouer des ressources suffisantes, de mettre en place des ressources adéquates. Je suis moi-même issu du département de Développement de Produits et ce que j'ai appris via les expériences négatives de la vie, c'est que les projets prennent toujours plus de temps que les ingénieurs ne le pensent et qu'ils sont toujours plus complexes qu'ils ne le pensent et qu'ils nécessitent toujours plus de ressources qu'ils ne le pensent. La plupart des dirigeants essaient d'amener les équipes de développement à faire davantage avec moins de personnes. Lorsque vous faites cela, vous accumuler du retard et vous vous retrouvez avec des projets de mauvaise qualité, avec des bogues et un manque des fonctionnalités clés que les clients souhaitent.

L'une des choses que j'ai essayées de mettre en avant est la suivante : "Assurons-nous que nous avons suffisamment de ressources pour chaque projet et que nous avons vraiment réfléchi à tous les aspects de celui-ci, que nous savons comment nous allons tester le produit et comment nous allons le présenter, que nous savons comment nous allons le contrôler, et le valider d'un point de vue systémique lorsqu'il sera terminé". Tout cela demande énormément de ressources.

Cela s'est avéré être une bataille au sein d'Intel entre le groupe des mémoires et le groupe des microprocesseurs, en 1985. Andrew Grove a écrit un livre à ce sujet intitulé Only The Paranoid Survive, sur cette bataille, au sein de l'entreprise. Tout cela était motivé par la philosophie consistant à s'assurer que les ingénieurs disposent de tout ce dont ils ont besoin, de toutes les ressources dont ils ont besoin. Vous [chez Motorola] aviez plus de doctorats que nous. En parlant et en écoutant vos anecdotes ici, je peux dire que vous disposez de gars intelligents. Nous avions probablement juste...


Tom Gunter : Plus ou moins, moins sages.

- Nous avions probablement moins de personnes diplômées (doctorats) mais nous disposions d'un groupe de personnes fortes qui, je pense, on fait le processeur. Je ne pense pas qu'il y ait eu tant de super-vedettes.

Tom Gunter : Mais Bill a probablement toujours fait ce qu'il y avait de mieux, à mes yeux, parmi les cadres supérieurs ou les chefs d'équipe, ou les directeurs de Murray, en termes de discipline et d'engagement. Je n'ai jamais eu à me soucier de son engagement. Il devait toujours s'inquiéter de savoir si nous allions leur fournir un lot de masques.

Murray Goldman : Je ne veux pas utiliser le mot "correct", mais je vais vous rappeler, comme nous l'avons dit plus tôt, que l'on avait toujours besoin d'être à la pointe du progrès. Si vous construisiez une nouvelle usine dans notre secteur, soit vous commenciez avec des DRAM, que vous pouviez produire rapidement en gros volume, soit vous aviez intérêt à avoir un microprocesseur à succès, un processeur qui vous permettait de gagner une part de marché énorme.

Mais je dirais que la situation est un peu différente : nous avions un bon volume sur les microprocesseurs, mais nous avions besoin d'une technologie de pointe, de la prochaine génération, et nous avions peut-être besoin d'une nouvelle usine pour cela. Nous étions peut-être dans la dernière usine de l'ancienne génération mais pour la prochaine génération, nous avions besoin d'une nouvelle usine. Nous étions dans cette situation aux environs de...

Bill Walker : 1989.

Murray Goldman : 1989. Nous avons donc décidé, en tant que personnel et en tant qu'équipe, qu'il nous fallait une nouvelle usine, que nous devions l'appeler MOS-11, et nous les avons simplement numérotés. Le coût était, je ne sais pas, de 600 à 800 millions de dollars, du moins au début.

Bill Walker : 1,5 milliard de dollars.

Murray Goldman : Oui, c'était 1,5 milliard, mais pas l'investissement initial. Peu importe.

Bill Walker : 800 millions, c'était l'estimation initiale.

Murray Goldman : Oui, l'estimation initiale.

- Cela vous a probablement coûté 1,5 milliard.

Murray Goldman : 1,5 milliard, oui. Donc 800 millions de dollars. C'est Bill qui en parlait. Bill m'a fait un rapport. J'ai dû aller me battre pour cette usine. J'étais paranoïaque : est-ce que cette usine allait arriver à temps ? Est-ce qu'elle allait fonctionner ? Était-ce une usine 6 ou 8 pouces ? Qui s'en occupera au début ?

Je savais que j'allais avoir besoin de certains des membres de la famille 68000 pour la faire fonctionner, et j'allais avoir besoin de certaines des choses des gars du département Mémoire. La mémoire était gérée par Jim George, c'était des mémoires statiques. On en avait besoin dans cette usine au départ, en attendant que l'on puisse monter en volume, et avec un peu de chance, y mettre des microprocesseurs haut de gamme. C'était notre espoir et notre rêve.

Le premier problème, c'est que ni les gars du département Mémoire ni ceux du département Microprocesseurs ne voulaient les fabriquer ici au départ, car une nouvelle usine pour ces matériels présentait deux risques. Si je me battais, peut-être qu'ils n'auraient pas leur mot à dire. Je ne pouvais pas dépendre de leurs produits. Je leur ai donc garanti le même prix pour les dés que celui qu'ils obtenaient dans l'usine actuelle. Cela n'a pas été suffisant pour eux, ils ne voulaient toujours pas y aller. Il y eut finalement un décret disant qu'ils allaient en produire ici.

C'est à peu près à ce moment-là que le marché s'est transformé, pas à la hausse mais très à la hausse. D'un coup, le monde entier était en sous-capacité. Environ une semaine plus tard, j'avais deux hommes dans mon bureau, Tom Gunter et Jim George, et je leur ai dit : "Je veux la MOS-11 en plein capacité". Ils ont répondu : "Ne me demandez rien, demandez à l'autre gars".

L'autre chose dont je me souviens à propos de cette usine, c'est que je m'inquiétais de ne pas avoir suffisamment de commandes pour la démarrer. Nous avons invité l'un des commerciaux, et son travail consistait à pré-vendre des mémoires statiques rapides d'un mégaoctet, afin que nous puissions nous appuyer dessus afin de tirer parti de l'usine avec un volume initial. Cela a été difficile car c'était un procédé différent : cela nécessitait plus de couches de polysilicium ou quelque chose comme ça.

Bill Walker : Oui, il fallait deux ou trois couches de polysilicium.

Murray Goldman : Ce pauvre type est venu à nos réunions pendant neuf mois consécutifs, je crois, pour nous dire à qui les produits étaient destinés et quels étaient les clients. Et soudain, le marché s'est transformé, comme je vous le disais. Nous avons dû retourner voir tous ces clients et leur dire que nous ne faisions que plaisanter.

Bill Walker : Désolé.

Murray Goldman : Mais pour moi, une des choses les plus intéressantes était : "Eh Bill, je suis ici à me battre pour faire fonctionner cette usine, dis-moi au moins si nous allons faire une usine 6 pouces ou une usine 8 pouces". J'ai toujours eu le sentiment qu'il avait beaucoup plus de connaissances que moi pour prendre cette décision. Je voulais qu'il prenne cette décision. Et Bill, pourquoi ne racontes-tu pas ta version ? Bill avait d'ailleurs organisé un vote avec son personnel...

Bill Walker : On nous avait demandé d'aller voir si nous pouvions créer une entreprise commune avec Toshiba et de demander à Toshiba de nous aider à construire l'usine. Nous avions entendu toutes ces histoires sur Albuquerque et la situation avec Intel et le démarrage de l'usine 6 pouces, son arrêt puis son redémarrage. Tout le monde était perplexe à l'idée de la construction d'une usine 8 pouces, car il n'y en avait jamais eu auparavant. Nous en avons donc fini avec Toshiba lors d'une rencontre avec Okamura-San et son équipe. Je l'ai en quelque sorte rejeté et j'ai dit : "Vous savez, nous avons réfléchi à la possibilité de construire une usine 8 pouces". Ils ont réfléchi et il s'est juste gratté la tête et il m'a regardé et m'a dit : "Vous n'êtes pas assez compétent pour faire ça". J'ai répondu : "D'accord".

Et quand nous sommes revenus au bureau, j'étais encore ennuyé par le commentaire d'Okamura-San. Murray m'a appelé et m'a dit : "Qu'est-ce que tu vas faire ?" J'ai réuni l'équipe. J'avais quelques gars qui travaillaient pour moi depuis un certain temps, environ 5 à 10 ans. Je leur ai demandé d'écrire chacun sur un morceau de papier le chiffre "6" ou "8", de le plier et de sortir. Quand ils sont partis, j'ai ouvert les morceaux de papier. Tout le monde avait inscrit le chiffre "6" dessus. Je me suis dit : "On ne peut pas faire ça. Ce serait une erreur". Alors j'ai appelé Murray et je lui ai dit que nous allions construire une usine 8 pouces. Je n'avais pas la moindre idée à l'époque de la manière dont nous pourrions y arriver, mais j'avais beaucoup de confiance dans mon équipe. Il n'y avait pas vraiment d'équipement fiable en la matière, seul IBM avait examiné des outils 8 pouces dans une installation de recherche et développement à Burlington.

Nous devions élaborer un plan sur la manière dont nous allions sécuriser l'équipement de la nouvelle usine, et nous l'avons fait. Nous avons commencé avec ce qui est devenu les "Aeray Teams". Des équipes d'employés de la MOS-11 (la nouvelle usine) seraient déployées dans les usines d'équipement, les usines Motorola, et partout où nous en aurions besoin dans le monde. Leur défi consistait à acquérir plus d'expérience et à aider au développement des équipements et des procédés pour la nouvelle MOS-11. Si nous réussissions, nous assurerions un démarrage plus rapide et plus productif de l'usine. En tout, nous avons déployé environ 450 personnes pendant 18 mois sur plus de 30 sites. Je me souviens que nos équipes ont travaillé en équipe chez certains fournisseurs d'équipements. Chez Applied Materials, on leur donnait des insignes similaires à ceux des employés d'Applied. À plusieurs reprises, nos techniciens/ingénieurs ont mené des expériences pour des personnes des entreprises concurrentes. Notre objectif était de prendre une référence de procédé 5 pouces et de la modifier si nécessaire pour construire une plaque de semi-conducteur 8 pouces. L'équipe a réussi à construire la première plaque de semi-conducteur 8 pouces en utilisant des équipements construits dans le monde entier. Nous avons transporté les plaques de semi-conducteur par avion à chaque endroit pour les traiter : le Massachusetts, la Californie, Tokyo et des arrêts intermédiaires, et c'est ainsi que nous avons construit les premières plaques de semi-conducteur 8 pouces.

Alors que l'usine était presque terminée et que les équipements étaient prêts à être installés, nous avons commencé à relocaliser les équipes à Austin. Tout l'équipement a été construit pour fonctionner en 5 ou 8 pouces et tout l'équipement a été équipé d'une référence pour les deux procédés. Le 5 pouces était une solution de secours si nous venions à échouer, mais cela n'a pas été le cas. Nous avons obtenu le premier silicium à la date que nous avions fixée comme objectif, le 5 juillet. Nous n'avons pas pu produire le premier lot sur silicium, mais on l'a fait pour le deuxième lot. L'expérience MOS-11 a été l'une des plus passionnantes que j'ai vécues en 39 ans de carrière. C'était l'occasion de construire une usine unique en son genre et de travailler avec certaines des meilleures personnes de l'industrie. J'ai également eu le sentiment que Murray et la société me faisaient confiance pour faire ce qu'il fallait et pour s'assurer que l'investissement soit un succès. Ma plus grande crainte était de laisser tomber Murray, ce que je ne pouvais pas faire. Au final, cela s'est avéré être une véritable réussite et l'une des meilleures usines de Motorola.

- Alors Van, j'aimerais mieux saisir l'anecdote de la visite de Hewlett-Packard et de l'aéroport. Racontez-nous cette histoire.

Van Shahan : Oui, comme je l'ai dit plus tôt, nous travaillions en étroite collaboration, en partenariat. Nous avions une relation fantastique avec le département des Stations de Travail chez Hewlett-Packard à Fort Collins, Colorado, qui est à 160 km de l'aéroport, à peu près. Je me souviens y avoir été plusieurs fois avec Tom ou Jack, et celle dont je me souviens le plus est celle où j'étais avec Jack ; Tom conduisait l'autre voiture. Nous venions de quitter le client et il nous fallait 55 ou 65 minutes pour regagner l'aéroport. Je ne parlerais pas des vitesses atteintes à ce moment-là. Nous étions à 80% du trajet, et Tom était devant nous. Il prit une sortie, s'arrêta dans un Macdonald's et prit un milkshake.

Tom Gunter : Il m'en fallait un.

- Avez-vous pris l'avion ?

Van Shahan : On a pris l'avion.

Jack Browne : Nous avons pris l'avion. Vous prenez beaucoup d'avions certains jours.

Tom Gunter : Je ne sais pas si on a vraiment manqué quelque chose, à part le fait que la voiture de Bill a pratiquement décollée. Nous avions un jet qui nous attendait, c'était la politique de l'entreprise, et quand vous voliez avec Bill, on en avait toujours un. Bill disait toujours "wheels up!" (décollons !) à cette époque. Il fallait donc vraiment être à ce foutu aéroport à temps, et dans cet avion.

- Ou il partait sans vous, hein ?

Tom Gunter : On manquait plus que l'avion. Que voulez-vous nous demander ? On s'amusait, et peut-être trop.

- Pouvez-vous nous dire comment vous avez fixé le prix de ces produits ou quelle était votre stratégie de prix sur ces produits ? Qui a fixé les prix, qui les a contrôlés ?

Bill Walker : Tom les contrôlait, plus que qui que soit d'autres, laissez-moi vous dire.

Tom Gunter : Y compris le PDG de Motorola. Je suis venu ici pour un examen et il m'a demandé si [inaudible]. Il voulait mettre un prix de 286 dollars. "286 $ ? Vous ne pouvez pas demander autant". "Si, on peut". C'est comme s'il disait que comme il avait fait fonctionner le micro-T, le plus petit transistor, il avait toujours fait fonctionner le [inaudible]. J'ai donc dit : "D'où cela vient-il ?" Le numéro de série d'Intel était le 286 ; non littéralement. Mais les guerres de prix, les vraies guerres de prix ont toujours été faites pour [...]. Je n'ai jamais été un spécialiste des coûts, de la production ou des matériaux de construction, et je ne peux pas déterminer le prix. Je considère que c'est de la microéconomie parce qu'il faut faire certaines hypothèses sur les coûts fixes. J'ai un modèle différent qui est la macroéconomie, par exemple l'une des usines dont Bill a parlé, la MOS-13. Je sais qu'à ce jour elle a coûté 50 millions de dollars par mois. Je pense que c'était le prix pour garder cette usine en activité.

Van Shahan : Par semaine.

Tom Gunter : Non, pas par semaine. C'est 50 millions par an, donc ça coûtait un million de dollars par mois pour faire fonctionner cette usine.

Murray Goldman : Par semaine.

Tom Gunter : Par semaine.

- Peu importe ce que vous faites dans cette usine ?

Tom Gunter : Oui, peu importe ce que nous en faisions. Alors c'est là que j'ai dit "Eh bien, ce qu'il nous faudra pour [...]"

- ...payer pour l'usine.

Tom Gunter : Payer pour l'usine ? Oubliez tous ces calculs. J'ai dit : "Eh bien, nous devrions viser deux millions de dollars par semaine, mais nous devons générer au moins un million et demi", peu importe ce que c'était. Ce chiffre n'était pas basé sur un tas de calculs de marge. Cette façon de faire, le service financier de l'entreprise ne l'a jamais comprise. Murray a fini par comprendre très vite. Mais c'est ainsi que nous l'avons fait fonctionner, en gros.

Pour fixer le prix de la plupart des 68000, l'idée était de nous assurer que nous les vendrions tous. Même quand il s'agissait d'un prix de 30 dollars pour un projet Apple qui nous avait assuré que nous allions vendre un million d'unités au cours d'une année. C'était en fait 14 millions de dollars qui allait être générés. Je savais combien d'argent allait être généré grâce à cela.

Murray Goldman : Nous devions toujours regarder autour de nous pour savoir quel était le coût d'un produit. Mais dans l'ensemble, nous devions nous assurer que l'usine était pleine. Si l'usine n'était pas pleine, alors le calcul initial ne valait pas un haricot. Point numéro un. Et ce qui est vraiment important, c'est que si vous aviez une plaque de semi-conducteur, vous deviez vendre tous les dés de cette plaque de semi-conducteur qui étaient valables. Vous deviez vendre le tout. Donc peut-être, je ne sais pas, 20 ou 30% des pièces devaient aller à votre haut de gamme, et vous deviez vous assurer que quoi que vous fassiez avec les clients, quel que soit le prix ou l'accord que vous passiez avec eux, vous alliez pouvoir vendre aussi bien le bas de gamme que le haut de gamme. Je pense que ce sont là tous les facteurs.

Van Shahan : Je pense qu'à la fin des années 1980, Intel a réussi à négocier un assortiment de produits avec chaque client, un à la fois, en leur disant : "Je vous propose un bon prix, mais vous devez acheter tout l'assortiment". Aucun de nos clients ne pouvait vraiment acheter l'ensemble de l'assortiment. Donc, ce n'était pas un client pour nous...

Jack Browne : Mike Lusk.

Van Shahan : Mike Lusk était le magicien qui a réussi à conclure, avec Jack, des marchés. Ils étaient partenaires dans le "crime", faisant des affaires avec de multiples clients. Ainsi, nous avons vendus les assortiments à l'ensemble des clients. Cela vient de l'industrie qui est si puissante, comme vous le savez.

Jack Browne : Nous avons beaucoup mis en scène cette méthode. Nous savions où se trouvait Apple, et c'est là qu'il fallait aller pour la production. Souvent, nous faisions la manoeuvre plus lentement, afin de nous assurer que nous pourrions gratter les fonds de tiroirs et gagner le maximum. Nous avons commencé avec les gens des stations de travail qui voulaient les puces les plus rapides.

- Faire payer le maximum.

Jack Browne : Nous avons essentiellement géré les phases du processus de la production.

Tom Gunter : Ça a marché dans tous les cas, sauf un : quand Hewlett-Packard a racheté Apollo. Ils étaient des deux côtés de la table. Ils me tombaient dessus, ils étaient agressifs. "Vous nous faites payer 286 $ pour ce produit-ci et vous ne leur faites payer que 35 $ pour ce produit-là". À l'époque, la composition de chacune de ces entreprises était totalement différente. L'une d'entre elles se concentrait sur la construction de stations de travail en grand volume et à faible coût. Mais vous vendiez pour l'autre entreprise, disons des puces à 25 MHz, en mettant bien en avant l'aspect haut de gamme, et vous vendiez le tout. Comme le magicien des négociations était Mike Lusk, il fallait équilibrer tout cela et vendre la totalité. Ce fut, je dirais, l'une de nos négociations les plus intéressantes. Hewlett-Packard allait obtenir le même genre d'accord qu'avant. Ils étaient habitués à acheter des choses avec un assortiment différent.

- Et les puces de support, les puces périphériques ? Pouvez-vous nous parler de leur développement et peut-être de leur vente ? Est-ce Apple ou les utilisateurs de stations de travail qui ont acheté ces puces ? Ont-elles eu du succès ? Quelles sont celles qui ont bien marché et celles qui ont moins bien marché ?

Van Shahan : Concernant les unités de gestion de mémoire discrète ; il y avait un produit appelé 68451, une puce MMU séparée pour le 68000 original. Je ne pense pas que nous ayons jamais récupéré notre investissement sur ce produit.

- En avez-vous vendu ?

Van Shahan : Oh oui, nous en avons vendu.

Jack Browne : Oh oui.

- Les gens ne les ont tout simplement pas achetées.

Van Shahan : C'est exact.

Jack Browne : Elles sont sorties trop tard.

- Elles sont arrivées trop tard. C'est ce dont je me souviens.

Van Shahan : Il était trop tard. Un concepteur expérimenté de circuit a déposé un brevet très pointu qui permettait de les fabriquer un jour sur deux ou une semaine sur deux.

Jack Browne : 15 minutes par semaine.

Van Shahan : Oui. Ensuite, pour la génération 68020, comme Tom l'a mentionné plus tôt, nous travaillions très étroitement avec les responsables des stations de travail pour définir un bus de données 32 bits de deuxième génération, la MMU discrète pour aller avec le 68020 et le 68881. À ce moment-là, nous avions probablement trois à cinq clients, chez Apple et ceux des stations de travail, qui nous conseillaient sur ce à quoi il devait ressembler. Si je me souviens bien, cela a fini par être l'addition de toutes leurs exigences individuelles. A l'époque, Apollo s'était passionné pour l'architecture en anneau. Nous l'avons mise en oeuvre avec des extensions de jeu d'instructions qui y accédaient. C'était exactement ce que vous obteniez lorsque vous preniez l'opinion de quatre ou cinq de ces gars : gros, tardif, et je pense que nous en avons vendu moins que les MMU 68451.

Murray Goldman : sales Coyotes.

Van Shahan : Oui.

Tom Gunter : Oui, pire que ça. Je dirais que le plus grand avantage d'Intel était que vous aviez des clients qui voulaient, nous semblait-il, le même produit. Vous pouviez définir l'architecture, la faire fonctionner et peut-être simplement la faire passer par le laboratoire de Microsoft. À l'époque, vous n'étiez pas très fort en matière d'Unix. Nous essayions de desservir trois stations de travail différentes (Hewlett-Packard, Apollo et Sun) ainsi que d'autres. Mais IBM était là et nous faisions tout un tas de...

Van Shahan : Il y avait aussi NCR, Stratus, Concurrent.

Tom Gunter : Sun avait sa propre version, voulue par les responsables de leur département Mémoire. Nous avons fait l'erreur d'essayer de faire cela, sur ces trois produits, mais cela n'a pas marché. Nous avions besoin de toutes ces puces.

- Et les puces de communication ?

Tom Gunter : La seule erreur que nous ayons faite avec les puces de communication, c'est de ne pas les commercialiser comme nous aurions dû le faire. Les gens sont venus nous voir et nous ont suggéré d'ouvrir un centre de conception en Israël.

Murray Goldman : Il s'agissait en fait de mon patron.

- C'est lui qui avait suggéré ça ?

Murray Goldman : Oui, parce que je me souviens avoir dit que je travaillais avec une épée de Damocles au-dessus de ma tête, et Gary Tucker m'a appelé un jour et m'a dit : "Sais-tu qu'Intel fait toutes ces choses formidables là-bas en Israël ? Que font-ils là-bas ?". "Eh bien, ils ont un centre de conception, et peut-être qu'ils ont aussi construit une usine là-bas". "National est également là-bas ; que se passe-t-il là-bas ?". "Mince, je ne sais pas". "Eh bien, amène tes fesses là-bas".

- Je sais.

Murray Goldman : Je devais savoir ce qu'il se passait là-bas. J'y suis donc allé avec quelques représentants de la société. Je ne voulais pas vraiment y aller mais je suis parti. Israël, c'est d'abord un tout petit pays. Si vous y allez, vous allez rencontrer le Premier Ministre ou quelqu'un comme ça en chemin. Nous sommes allés dans les universités ; j'ai été très impressionné par l'intelligence des gens là-bas. En fait, je suis allé voir Intel quand j'étais en Israël. En raison de leur côté nationaliste, ils m'ont aidé à comprendre comment on pouvait avoir un centre de conception là-bas mais rester vivre à Austin aux États-Unis, et comment ils ont pu faire ce qu'ils ont fait. Quoi qu'il en soit, je suis revenu et j'ai dit "Je suis vraiment impressionné par ces gens, leur culture et tout ça. Mais j'avais cette épée de Damocles au-dessus de la tête et il n'y avait pas moyen que je puisse diriger quelque chose en Israël, à moins d'avoir un Israélien génial qui frappe à la porte et qui me dise qu'il pourrait gérer son propre truc, que l'on n'aurait pas besoin de surveiller". Ok. Eh bien, surprise, trois semaines plus tard, une personne s'est présentée, c'était un gars qui dirigeait le centre de conception de National.

- Et son nom était ?

Murray Goldman : Dean Sohak. Il a donc frappé à ma porte. Il m'a vraiment impressionné. J'ai demandé au reste du personnel de s'entretenir avec lui, et nous l'avons embauché sur le champ. Donc, à présent nous allions ouvrir un centre de conception israélien. Bien sûr, la question suivante était : "Bon sang, nous avons déjà une équipe à Austin. Nous devons veiller à ne pas faire double emploi et à ne pas marcher sur leur plate-bande ou provoquer des perturbations. Que diable vont-ils faire là-bas ?". Ce centre a fini par faire quelque chose que nous ne faisions pas à Austin : les puces de communication.

Dean Sohak a constitué une équipe là-bas qui a été phénoménale, du moins à mes yeux. Il était d'une certaine manière comme Gary Daniels : quand il vous promettait quelque chose, cela se concrétisait. Quand vous alliez là-bas pour un rendez-vous, peu importe ses autres responsabilités (garde nationale, formation), il respectait toujours son emploi du temps. C'est ainsi que nous avons commencé avec les puces de communication.

Jack Browne : Oui, mais c'était aussi au coeur du secteur des clients, donc c'était vraiment...

Tom Gunter : Oui, mais c'était vraiment la même approche.

- C'était à quelle date ?

Tom Gunter : Quand y es-tu allé ?

Murray Goldman : En 1992.

- 1992 ? J'étais chez Bay Networks en 1996.

Tom Gunter : Mais je suis sûr que vous étiez toujours dépendants d'un produit appelé le 302, le 360. [inaudible]... au lieu de processeurs de réseau qui avaient attiré l'attention d'Intel. [inaudible].

- Vous avez donc travaillé sur des choses comme le rachat d'entreprises ?

Van Shahan : [inaudible] acquisition en 1999.

Tom Gunter : Mais nous avions cette ligne de communication de base, et nous les appelions simplement des processeurs de communication. En fait, il s'agissait d'appareils de communication intelligents, mais pas de processeurs de réseau complets. Ils avaient la même puissance, avec la même puce sur la même carte. Il suffisait de changer le micro-code, le "middleware", pour qu'il puisse gérer de nombreux protocoles différents, de P1 à P5. C'était en quelque sorte l'épine dorsale de nombreux produits Cisco. Mais je pensais que Bay Networks...

- Ces conceptions ont-elles été réalisées en Israël ?

Van Shahan : Oui.

Tom Gunter : Oh oui, les conceptions. Les personnes en Israël étaient brillantes en ce sens qu'elles pouvaient passer en revue et comprendre les spécifications de communication et les traduire en spécifications et en une conception. Nous n'avions pas ce genre de réflexion mentale.

- Non.

Tom Gunter : C'était le cas n'importe où, dans n'importe quelle section où nous étions.

- Avez-vous essayé des processeurs graphiques ou des processeurs gérant l'affichage ?

Tom Gunter : Oui, nous avons essayé cela, mais ça dépendait du fait d'avoir le bon client.

Jack Browne : Nous avons eu le premier...

Van Shahan : Le premier était [inaudible].

Jack Browne : Nous avons fourni le premier processeur graphique au Tandy Color Computer.

Van Shahan : Qui est basé sur un 6809, au début des années 1980.

Jack Browne : C'était une puce d'accompagnement qui permettait de résoudre les problèmes de Tandy pour vendre son système.

Van Shahan : Il affichait de la basse résolution.

Jack Browne : Très précis.

Van Shahan : Il avait une résolution TV.

Jack Browne : Nous avons eu du mal à parvenir à une standardisation après cela. Tout était différent.

- Tous les gars des stations de travail voulaient se lancer...

Van Shahan : Oh oui. Au milieu des années 1980, nous avons essayé le processeur graphique, et quand nous avons atteint un quart du cycle de conception, nous avons décidé que c'était une mauvaise idée.

Jack Browne : En fait, nous étions plus loin que cela. Nous étions à un quart de la fin du cycle de conception.

Tom Gunter : C'était une de ces décisions difficiles que j'ai fini par prendre. Nous vous avons parlé précédemment de capacité et de compétence. Le véritable responsable de la conception, et surtout le concepteur, est Gary Daniels. Il s'avère que sa carte initiale [inaudible]. Je suis entré et j'ai dit qu'on allait arrêter son projet. C'était un peu comme si je lui avais brisé le coeur, mais il m'a soutenu. Nous n'avions tout simplement pas de client, nous n'avions pas d'engagement pour cela. Il y avait les deux frères Campbell - vous devez les connaître. C'était une tierce partie qui s'était spécialisée dans ce type de puce, aux débuts des PC.

- Je ne suis pas sûr de savoir qui c'était.

Tom Gunter : Je ne me souviens pas.

- Intel n'a jamais eu de succès avec les puces graphiques. Nous nous sommes juste concentrés sur les processeurs. Nous avons conçu quelques puces graphiques mais nous n'avons jamais vraiment réussi. Bien sûr, depuis, ATI et Nvidia sont devenus les fournisseurs incontournables sur le marché des PC.

Tom Gunter : Que pensez-vous du rachat d'ATI par AMD ?

- Je pense que ce sera très intéressant. C'est une stratégie "ça passe ou ça casse".

Murray Goldman : Oui. Mais c'est une grosse prise, c'est une entreprise différente.

Tom Gunter : J'essayais juste d'avoir son opinion sur la place qu'occupe ce genre de stratégie dans le monde d'aujourd'hui, parce que les "SOC" (système sur puce) jouent définitivement un rôle dans le monde d'aujourd'hui en termes de processeurs de communication et autres. A l'époque, nous n'appelions pas cela des SOC.

- Chez Intel, nous avions un émulateur en circuit à une époque. Est-ce que Motorola a déjà eu ce type d'émulateur de circuit ? Cela remonte à l'époque des 8080 et 8086.

Jack Browne : Nous disposions d'émulateurs de circuit, en particulier pour les stations de travail. Avec toutes les différences de systèmes d'exploitation, la plupart des clients utilisaient des émulateurs logiques. La partie de notre activité où les outils de développement ont vraiment été utilisés est celle des MCU. Quand on les utilise, tout ce qu'on a sont des entrées/sorties et on ne peut pas voir ce qui se passe à l'intérieur. Je me souviens que nous nous disputions et que nous ne voulions plus faire une autre génération de microcontrôleur sans capacité de débogage. Mais nous en refaisions un autre et nous disions alors : "Oh, vous avez vu, on a encore appris quelque chose".

Murray Goldman : Un microcontrôleur qui pourrait se contrôler, s'autocontrôler.

Jack Browne : Oui.

Tom Gunter : Une des choses qui nous a aidés dans ce domaine, c'est que [nos processeurs] fonctionnaient souvent avec un seul mot. Nous avions aussi le bus DME, et cela s'est avéré être un franc succès.

Jack Browne : C'était vraiment bien. Je me souviens avoir dit aux clients, d'abord ce que Tom dirait : la chose la plus simple à faire pour l'architecture de votre système est de dépenser environ 50 000 dollars pour des cartes déjà prêtes à l'emploi, de bricoler son équivalent fonctionnel et d'effectuer de véritables analyses comparatives du système pour déterminer où se trouvent les goulets d'étranglement, et pas là où vous pensez qu'ils le sont.

Van Shahan : Donc, le lien entre nos systèmes de développement a été fait par l'organisation qui a également réalisé de bonnes affaires avec ces cartes DME.

Tom Gunter : Et ils avaient aussi besoin de systèmes de développement.

Van Shahan : C'est vrai.

Tom Gunter : Ce n'était pas quelque chose qui devait être supporté par une version particulière des microprocesseurs.

Van Shahan : Je ne sais si cette anecdote est intéressante, mais mon anecdote favorite en matière de système de développement est celle à propos du 6800 original qui disposait d'un système de développement appelé l'EXORcisor.

- Oui, je m'en souviens.

Van Shahan : Le petit châssis, l'alimentation, le port pour carte et le retour d'information de ce système de développement provenait de Motorola Semiconductor Japan. C'était une bonne carte mais il lui fallait des interrupteurs sur le devant. Et elle avait un port série RS232. Et dessus, vous y branchiez un terminal à la con. On a continué à les ignorer. Et finalement, quelqu'un du Japon est venu et a expliqué : "Je suis perdu car je n'ai pas de système de développement avec des interrupteurs sur le devant". Et nous avons demandé : "Ok, nous avons déjà entendu cela ; expliquez-nous ça". En fait, à l'époque au Japon, à cause des mini-ordinateurs, démarrer un système avec des interrupteurs sur la façade avant était un travail d'hommes, alors que taper sur le clavier était considéré comme un travail de femmes. Par conséquent, avec un système de développement qui ne pouvait être utilisé qu'en tapant sur le clavier, vous ne pouviez pas être concurrentiel au Japon.

[Coupure de l'enregistrement]

- Nous pourrions peut-être conclure en demandant à chaque membre de résumer ce que vous avez retiré de cette expérience ; peut-être un commentaire personnel. Van ?

Van Shahan : Mes souvenirs des dix premières années de ma carrière, qui coïncident avec l'ère du 68000, sont les suivants : une incroyable excitation, le sentiment d'être privilégié d'aller travailler tous les jours [dans cette entreprise]. J'aurais probablement demander beaucoup moins d'argent juste pour le plaisir d'y travailler.

L'excitation était omniprésente dans notre environnement de travail, et plus important encore, je pense, les clients étaient enthousiastes. Les clients voulaient travailler avec nous. Ayant fait l'expérience de l'industrie après cette période, quand elle se concentrait de plus en plus sur les coûts et les négociations à tout va, j'ai pu me remémorer cette période où l'innovation déferlait dans le secteur des semi-conducteurs et créait de nouvelles opportunités qui n'avaient jamais existé auparavant chez les clients. J'ai ressenti comme un grand privilège d'y avoir été impliqué.

- Merci. Jack ?

Jack Browne : C'était une époque incroyable. Quand vous regardez les gens avec qui nous avons travaillé, les entreprises qu'ils ont créées, l'attention que nous avons reçue et l'impact que nous avons eu, tout simplement incroyable. Il suffit de s'asseoir ici et de penser à la discussion que nous avons aujourd'hui, pour comprendre vraiment à quel point cette période a été stimulante. Premièrement, nous avions cet environnement dans lequel nous avons réussi. Deuxièmement, nous avions une équipe aussi forte que celle-ci. Ce que nous n'avons pas réalisé à l'époque, lorsque nous avons parlé des raisons de notre succès, ce n'était pas seulement la grande technologie et les clients. C'était aussi beaucoup de chance. Mais c'était vraiment une grande équipe, une occasion unique, un collectif de personnes.

Bill Walker : Je me sens incroyablement privilégié d'avoir eu l'occasion d'y participer entre 1965 et 2004. Quand je me remémore ces jours que je pensais être de mauvaises journées, ils étaient en fait incroyablement bons. Il n'y avait pas de mauvais jours. Il y avait juste de moins bons jours. Et oui, c'était probablement le moment le plus amusant de toute ma vie, et j'aimerais pouvoir le refaire. C'était génial.

- Tom, vous voulez nous confier quelque chose ?

Tom Gunter : Oui monsieur. Tout d'abord, quand vous avez posé cette question, je me suis demandé quelle expérience ai-je acquis en venant ici aujourd'hui ? Premièrement, ce fut de m'asseoir à côté de quelqu'un que je respecte énormément, représentant notre plus formidable adversaire, "les autres". Je ne veux pas vous appeler des concurrents ; nous étions tous deux sur le marché. Et malheureusement pour vous, vous m'avez donné votre carte de visite, et ces jours-ci je réponds à tous les appels téléphoniques que je reçois. Vous recevrez des appels téléphoniques de ma part vous expliquant simplement ce qui s'est passé chez Motorola. Et j'ai été privilégié à commencer à apprendre des choses sur vous. J'aimerais avoir votre version des histoires que nous avons racontées ici, du point de vue d'Intel. Mais c'était l'expérience d'aujourd'hui.

Je n'en dirai pas plus de ce que j'ai déjà dit. Ce fut un privilège de faire partie de l'équipe, une équipe complète. Je ne pense pas que vous ayez vu un manque de respect dans ce que nous avons dit aujourd'hui.

J'espère que vous avez trouvé qu'avec un peu de chance, ces gars auraient pu être plus [inaudibles]. J'espère que vous comprenez que ce n'est pas que nous manquions d'esprit ou de capacité à gagner. Qui aurait su que Bill Gates irait acheter un système d'exploitation pour 50 000 dollars, et qu'il contrôlerait tout ? Vous avez eu de la chance pour certaines choses, et il y a certaines choses que je n'ai pas pleinement appréciées : parlons par exemple à Jack de l'Opération Crush et de choses comme celle-là. Je n'ai toujours pas compris si c'était un fait ou une bonne façon de raconter l'histoire. Mais j'ai un immense respect pour vous. Ce que j'ai appris aujourd'hui, c'est que vous aviez une façon différente d'aborder les défis.

Et l'autre point, c'est que toutes les choses que vous avez dites aujourd'hui, vous les avez toujours dites avec un grand respect pour nous. Je ne peux pas vous dire à quel point cela est agréable pour moi, de voir des gens que nous avons respectés aient du respect pour ce que nous aurions pu faire. J'aurais juste aimé que nous soyons un peu plus sages et que nous puissions y ajouter une partie de l'expérience que vous avez eue lors de vos premiers succès avec les microprocesseurs. Il aurait été...

- Ça aurait pu tourner dans les deux sens, n'est-ce pas ?

Tom Gunter : Eh bien, ma fille me disait : "Papa, ne dis pas 'on aurait pu, on aurait dû' une fois de plus. Arrête de bouder, arrête de rêver". Je vous remercie, monsieur. J'imagine que vous pouvez raconter le même genre d'anecdotes. Mais merci, David et Jack, de nous avoir permis de partager notre expérience et de nous avoir permis de la partager d'une façon relativement publique.

Il y a des expériences qui découlent du travail comme la possibilité d'entrer chez Apple et le fait de pouvoir gagner sans changer, même si Steve Jobs nous traitait de sans cervelle, d'idiots et autres. Je pense que Steve Jobs vous a même fait reculer les deux premières fois.

Bill Walker : Il était mon préféré. En quittant une réunion avec lui, vous compreniez toujours clairement ses attentes.

Tom Gunter : Mais mon anecdote préférée que je me remémorerais quand je serais véritablement en retraite est celle sur Bob Galvin. A l'instar des personnes ici qui respectent Robert Noyce et Gordon Moore, nous avions également, en particulier les dirigeants d'entreprise, un respect profond envers Bob Galvin. Un jour, il m'a pris à part et m'a dit : "Tom. Je veux te dire quelque chose". Il raconta : "Un des jours passés chez Motorola dont je suis le plus fier...". Et il me raconta que c'était quand il était en voyage en Chine. C'est à ce moment-là que nous avons essayé de nous ouvrir en Chine. Il est descendu de l'avion pour parler à un groupe de jeunes. Ils l'ont vu descendre et il a été présenté comme le chef de Motorola et ils ont commencé à chanter "68000, 68000, 68000".

- Vous avez créé quelque chose qui a changé le monde de bien des façons. Personnellement, j'ai le plus grand respect pour ça : vous avez créé un produit supérieur.

Tom Gunter : On me dit que j'ai frôlé la mort en 2005. Ma femme a dit au médecin : "Mon mari a quelque chose à voir avec la technologie". Il a répondu : "Qu'a-t-il fait ?". "Eh bien, il était à la tête des microprocesseurs 68000". Le médecin a regardé ma femme et a dit : "Il travaillait sur les 68000 ?". Vous n'oubliez pas ce genre d'expérience.

- Murray ?

Murray Goldman : Les gens associaient des mots comme "électricité" et "plaisir". Pour moi, j'avais presque l'impression d'être dans un match du Super Bowl tous les jours. Nous avons tous travaillé 24 heures sur 24. C'était comme si vous travailliez chaque minute et que vous adoriez chacune d'elles. Il y avait tellement de membres de l'équipe et tellement de choses à faire. J'ai toujours apprécié cela car, souvenez-vous, quand je suis arrivé dans cette industrie, on en était aux portes logiques diode-transistor et à acheminer des fils par des coeurs magnétiques. Il faut vraiment avoir de la chance pour faire partie de cette révolution dont on a parlé aujourd'hui. J'étais au bon endroit au bon moment.

Tout ce que je sais, c'est que lorsque nous avons commencé au milieu des années 1970, nous ne faisions pas un sou en termes de ventes. Je me souviens que lorsque j'ai pris ma retraite - et cela est vrai pour toutes les sociétés de microprocesseurs, de microcontrôleurs et les sociétés connexes - le secteur des semi-conducteurs représentait environ huit milliards et demi de dollars de ventes, dont la moitié environ était liée aux microprocesseurs. J'ai donc l'impression que c'était le genre d'entreprise que vous recherchiez. C'était [inaudible] et c'était un privilège pour moi que de travailler dans ce secteur. J'ai toujours eu le sentiment que mon rôle était d'essayer de créer l'environnement. Il y a des gens qui ont fait bouger les choses. Que devons-nous faire à présent ? Qui devons-nous embaucher ? Quelle est la prochaine séquence ? Quelle usine devons-nous construire ? Toutes les décisions ont été prises à leur niveau. Et de mon point de vue, j'essayais juste de créer un environnement où ils pourraient réussir, et c'était très amusant.

Et merci Dave de nous avoir reçus.

- Merci, je voudrais tous vous remercier, vous féliciter pour ce que vous avez fait et vous remercier d'être venus nous raconter votre histoire pour la postérité. Je vous remercie.


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